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Elephant in The Room

La Convención de directivos

La cúpula de CaixaBank admite que tenemos un problema. Varios, de hecho. Los tenemos (y sufrimos) todos los que trabajamos en CaixaBank, pero los ha provocado ella, habiendo dejado que se extiendan como un virus, con el paso de los años, por toda la entidad. Pero, bueno, ya se sabe que el primer paso para resolver un problema es reconocer su existencia, como dice el aforismo. Está bien que se haya dado el primer paso, la aceptación. Aceptar el elefante en la habitación. Pero a partir de ahora esperamos más, y que se pase de las palabras a los hechos.

Intervención del presidente

La intervención del presidente empezó con un involuntario tropiezo, al comentar aquello de «vernos todos una vez más». ¿Todos? Más bien los elegidos, ¿no? Hay compañeros, directivos, a los que no se les ha comunicado adecuadamente por qué no fueron invitados a la Convención, así que estaría bien mejorar en este aspecto, para la próxima.

Seguidamente, otorgó una «Matrícula de Honor» al proceso de integración de Bankia, algo incoherente con el espíritu de mejora continua, y sobre todo si tenemos en cuenta que hubo cuestiones de la integración que no fueron precisamente un camino de rosas para los trabajadores.

Tras agradecer el esfuerzo que ha conducido a la obtención de resultados y pedir que se transmitiera a todos los equipos –esperamos que, estéis dónde estéis, os haya llegado dicho agradecimiento–, se entró propiamente en el núcleo de la intervención, en el que los asistentes y el presidente convinieron que el riesgo más importante que gestionar, además del de morosidad, es el reputacional. Primer elefante en la habitación. «La reputación es fundamental». Habló de «respeto». De «coherencia entre lo que dices y lo que haces». De «valores», frente a «eslóganes». ¿Qué valores?: confianza, calidad, y cercanía, en un marco de ética empresarial. «Todos somos embajadores de nuestro proyecto de marca

Al pasar a hablar de nuestra relación con los clientes, los presentes y el presidente convinieron también (prácticamente «a la búlgara») que hay que «poner el foco en la calidad del servicio». «Los clientes justifican nuestro proyecto y legitiman nuestra actividad.» «Son nuestro tesoro.» «Queremos relaciones a largo plazo, con dos vectores muy claros: confianza mutua y calidad de servicio.» El «trato exquisito hacia todos nuestros clientes» heredado de las «bases fundacionales» de la entidad. Hay que hacer un cambio de paradigma, «de productos, a clientes», y habló de la necesidad de un «tratamiento integral del cliente». La calidad de servicio es una ventaja competitiva y reconoció que «no estamos ahí». Segundo elefante en la habitación. Para finalizar este punto, incidió en la cuestión de fondo con dos apuntes: el trato exquisito y la innovación, y en «ponernos en los zapatos de los clientes para hacerles la vida más fácil». ¿Y no es esta una descripción bastante acertada de cómo era la relación de los clientes con su caja de ahorros de toda la vida?

Seguidamente, pasó a hablar de «las personas» (trabajadores), y de tres factores clave: «cercanía», «comunicación» y «transversalidad»:

  • La cercanía incluye «el día a día» entre jefe y subordinados. La importancia de la gestión de personas. Habló de «empatía», de «estar cerca de tu gente», de esforzarse por «entenderlos». ¡Pues creemos que tampoco estamos ahí, ni de lejos! Para empezar, ¿podría darse la instrucción de que cuando un mando intermedio (o no tan intermedio) entra un centro de trabajo de visita, salude y se interese por todos los trabajadores sin excepción?
  • «Comunicación, información continua y permanente, no solamente de objetivos y retos, sino de por qué se toman las decisiones.» «Dar información global, porque a todos nos gusta ver dónde y cómo estamos insertos en el proyecto común empresarial.» ¡Pues tampoco estamos ahí para nada! Otra pérdida respecto al mundo de las cajas (o, al menos, la mayor parte de ellas), donde se explicaban las decisiones de arriba abajo, en reuniones breves informativas, llegando la justificación y el sentido de una decisión a toda la organización.
  • Hay que hacer «aflorar las ideas», «valorarlas». Hay que saber «delegar –esfuerzo de generosidad que esponja la organización–» y saber «dar feedback». ¡No siempre estamos ahí!

La intervención del presidente terminó con varios apuntes finales:

  • Estamos en una organización de alto rendimiento, y alto nivel de exigencia. Pero debe ser sostenible, sobre la base del «respeto absoluto a las personas».
  • Aspiramos a ser una organización meritocrática, donde se valoren «méritos y resultados» (el qué), pero teniendo muy en cuenta el cómo: «el respeto absoluto a valores y principios está por encima de los resultados». ¿Estamos ahí? ¿Vamos por buen camino? Porque si no, reconoció que sería algo «letal» en el medio y largo plazo.
  • Hay que liderar con el ejemplo. El presidente interpeló personalmente a todos y cada uno de los directivos.
  • «Somos más que un banco.» Nuestro gran impacto social a través de la Fundació “la Caixa” representa una ventaja y un «plus de motivación».
  • «Lo mejor está por venir.» Hay que ser ambiciosos, y tener un «crecimiento por encima del mercado». Aspiramos a ser el mejor banco, con ambición, liderazgo y compromiso social

Artículo publicado en The Conversation

Aprovechando la ocasión de la publicación estos días en The Conversation de este artículo, relacionado con cuestiones tratadas en la Convención de directivos de CaixaBank, lo enlazamos para conocimiento general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores


Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervención del consejero delegado orbitó alrededor de tres ejes: crecimiento, contribución a la sociedad y conseguir ser el mejor lugar para trabajar. ¿Habrá directivos que sigan haciendo oídos sordos al tercero?

El CEO inició su parlamento apelando al «formar equipo» para «compartir el presente y hacer planes de futuro». Dice que «necesitamos alinearnos» y «llevar la explicación a los equipos», e insistió bastante en este punto. Comentó el «éxito de la mayor integración bancaria de España y una de las mayores de Europa», fruto de «muchísimo esfuerzo». El reconocimiento fue respondido con aplausos.

Mencionó como fortalezas el «liderazgo de mercado», la «solvencia», disponer del «mejor equipo», y la «estructura accionarial transcendente, diferente». Dice que «hay que ir a por todas, ser rentables, los que más (estamos en el camino), y de manera sostenida», que «los clientes tienen que percibir que les damos un servicio sobresaliente» y «los empleados deben tener una elevada satisfacción profesional». De nuevo, aparece como tercer pilar la apelación al Best Place To Work. Y para cumplir en las tres dimensiones: buenos resultados, calidad de servicio, y personas que disfrutan de trabajar, fija tres prioridades estructurales: un proceso de transformación para impulsar el crecimiento, dar a los clientes el mejor servicio a largo plazo, y una buena gestión de las personas.

Dio mucha importancia al crecimiento; hay que «retomarlo con fuerza» y que es una «palabra clave que llevarse de la Convención», «captar nuevos clientes». Los datos y los resultados ahora son buenos «porque llevamos quince años de travesía en el desierto, con resultados muy bajos por la gran crisis financiera y los tipos en negativo». Dice que los analistas estiman el resultado de 2023 en 4500 mills. Augura presión en el margen de intereses, estabilización del Euribor y cierta guerra de pasivo, así como una desaceleración, no una crisis (o no la ven). Dice que el crecimiento debe ser sostenido pero «ordenado». Hay que vender mucho, pero bien. Menciona que tenemos «reglas de conducta» y, nuevamente, se traen a colación los «riesgos reputacionales». El «talento» y la «tecnología» serán los dos habilitadores transversales para el crecimiento. (Habría que añadir que hay mucho talento, sí, pero la gran mayoría quiere huir, y también nos consta que lo hay que pasa de entrar). Por otra parte, continuará la «especialización» porque es «la estructura que queremos tener». Y «el Plan de mejora de atención al cliente es el hilo transversal que nos va a permitir el crecimiento».

En cuanto a la contribución a la sociedad (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilidad, cero emisiones…) cree necesario lograr un mayor impacto, no dando por suficiente la percepción actual por parte de la sociedad. Por ello, será necesario un trabajo de comunicación.

Y en cuanto a las personas y a hacer del grupo CaixaBank «el mejor sitio para trabajar», mencionó varios puntos:

  • La importancia del «humanismo», la «cercanía», el «respeto» y la «flexibilidad».
  • La «motivación compartida: fijar retos, explicar los porqués, acordar –no imponer– hacia dónde vamos». Viene a decir que si las personas conocen el rumbo, la motivación será mayor que si sólo reciben órdenes a secas.
  • Confianza, empoderamiento, delegación, complicidad: «capacidad de depender unos de otros para conseguir objetivos».
  • Una «dosis alta de exigencia» para «cumplir objetivos». Dice que la exigencia une, y empieza por uno mismo.

Se fija el objetivo en «ser el mejor grupo financiero en España y Portugal, obteniendo los mejores resultados, dando la mejor calidad de servicio, y con la mayor satisfacción profesional, con una dimensión social».

Transformació digital i Mitjans

En el apartado concreto de la transformación del negocio, la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, tras enunciar los logros recientes como la gran expansión de la App, comentó el rediseño de CaixaBankNow, con cambios que van a ver la luz pronto para bridar más autonomía a los clientes, facilitarles la vida y evitar visitas innecesarias a la oficina (comenta el ejemplo de la contratación remota). La presencia de nuevos competidores (Revolut, Wise, grandes tecnológicas) eleva la exigencia para mantener la posición de liderazgo. «Tenemos la capacidad tecnológica» pero hay que ponerla a disposición, junto con las mejores herramientas, para «acompañar a los clientes» en un entorno de evolución rápida y disruptiva. Otra de las prioridades es el rediseño de la plataforma Mis Clientes.

Por su parte, el director de Medios, tras comentar aspectos de digitalización, apificación, datos y ciberseguridad, como «tecnologías habilitadoras de un servicio de calidad», anuncia la digitalización de las testamentarías y de las cancelaciones registrales (entre aplausos de los asistentes) y mejoras en el OnBoarding de personas jurídicas.

Por si acaso (todo puede ser) algunos mandos se hubieran quedado, equivocadamente, únicamente con la copla de la exigencia, el crecimiento y los resultados, UOB quiere resaltar que el consejero delegado dio múltiples indicaciones que todo aquello debía ir acompañado de sostenibilidad, además de reconocimiento, cercanía, flexibilidad, etc. Si se promueven de verdad y a todos los niveles estas habilidades blandas se dará un impulso a la satisfacción profesional (y, por tanto, personal) de los trabajadores, y a la excelencia en la atención al cliente. Si no se producen cambios de calado, cabrá esperar los mismos resultados en lo que respecta a motivación y ánimos de la plantilla!

Negocio

La intervención del director de Negocio fue diferente, bastante sorprendente, en formato Late Night, con Manel Fuentes, Sara Escudero, músicos…

Para retratar al elefante en la habitación (situación actual), en un vídeo con clientes donde estos comentaban sus cuestiones más a disgusto con CaixaBank, aparecieron temas como «la cita», el «cierre de oficinas», los consiguientes «desplazamientos» y «colas», las llamadas en espera, el «que te quieran meter una tele» en cada interacción, etc.

Posteriormente, el director de Negocio explicó cómo pensaban afrontar algunas de estas cuestiones. Por ejemplo, dice que las colas «no nos gustan», han analizado por qué motivos vienen clientes sin cita y, según dijo, lo hacen por «pequeños problemas e incidencias» que se hubieran podido resolver por otros canales. Dice que hay que llevar más funciones a la App, al teléfono, y «necesitamos una comunicación más clara». Segunda referencia explícita, tras la del CEO, al tema de la comunicación. Hay clientes que «ya son digitales pero no lo pueden hacer todo por la App o la web»… Dice: «No puede haber una buena venta sin una buena atención». Pero por su parte, el presidente había dicho: «No hay calidad de servicio sin venta». La doble implicación convierte en equivalencia. Pues, queda claro: para CaixaBank, buena atención o calidad de servicio equivale a… venta.

En cuanto a los cierres, han sido 2000 oficinas en 24 meses. Se debe a la «concentración», tanto de entidades como de Oficinas. Dice que el proceso está casi finalizado, «quedan flecos», y que hay «un punto de dolor», «los clientes sufren» por el cambio de ubicación, de gestor, de App, de cajeros… Hablando de cambios, los presentes responden con aplausos al anuncio de la revisión del nomenclátor anglosajón: «deberíamos dirigirnos a nuestros clientes en su lengua».

En cuanto a las llamadas y el tiempo de espera para ser atendido, reconoce que «cuesta contactar con la oficina». (No profundiza en los motivos; ¿será por los «pequeños problemas e incidencias» a los que se refería anteriormente? ¿Será por el individualismo impulsado por la Dirección?). Como solución, van a hacer más visible un teléfono 24/7, y se pone en marcha un piloto de redirección a un centro de atención especializada. (¿Se tratan los síntomas o la enfermedad?)

Insiste también en que toca «crecer en clientes», ahora que ya no estamos ocupados por la integración. En cuanto a las comisiones, dice que «tenemos que mejorar la comunicación interna y externa» (¡otra vez con la comunicación!). Dice que hay que «recuperar clientes perdidos» (¡como si fuera tan fácil!; ¡de aquellos polvos, estos lodos!, ¿acaso los clientes no tienen memoria?).

También relevantes (así lo vieron los asistentes) fueros los comentarios sobre la atención en oficinas tradicionales de clientes de otras oficinas (esperemos que se traduzca en actuaciones que resuelvan el problema de una vez por todas), la esperada normalización de la retribución del pasivo, y la eliminación del pricing.

Las cuatro prioridades para la Dirección de Negocio son el crecimiento en clientes, el crecimiento en cuota de crédito y ahorro, la experiencia «Dormir tranquilo» y mantener el foco en el cliente: el cliente elige por qué canal quiere ser atendido PERO «todos los clientes son de CaixaBank», y no de una división en concreto (¿referencia a la guerra entre InTouch y Red?, ¿tal vez a la canibalización entre oficinas?).

El momento de la interacción con los asistentes también fue bastante sorprendente y, ciertamente, random. Las intervenciones de los compañeros a los que les cayó el balón –literalmente– en las manos fueron muy acertadas, respondiendo con mucho criterio –y algún toque de humor– al balones fuera de la Dirección. Para futuras ocasiones, no estaría de más evitar riesgos laborales cambiando los de básquet por otros menos contundentes.

Personas

Así como la parte de Negocio fue muy movida, y tuvo su qué, con el formato Late Night, los vídeos a pie de calle, y los Fuentes y Escudero haciendo de las suyas por la platea, la parte de Personas tuvo un formato tranquilo (de hecho, de sofá), un aire de conversación íntima entre compañeros, casi como una terapia de grupo supervisada por el director de Personas que tomaba notas. Se hablaron de temas como el «orgullo de pertenencia», las cosas que «os alegran el día», o que «os enchufan»… Pero también de lo contrario, comentando por ejemplo, «con espíritu crítico», el «exceso de presión», los «reportes diarios», el «dato del IEC», etc., todo ello entre aplausos de reconocimiento, como un lo estoy viviendo colectivo. Pero lejos de llevarnos a una catarsis, desde el escenario se apuntó (ducha de agua fría) que la solución a todos los problemas, siempre es la misma: la sistemática. (De hecho, ya ha aparecido un vídeo el PeopleNow a efectos de recordarnos el mantra.)

Toma luego la palabra el director de Personas, que se compromete a trabajar, en especial en los puntos en los que hay que mejorar. (¿Se acabarán la presión y los reportes? –pues, no lo parece, de momento–, ¿o se refería solamente a impulsar la sistemática?)

Continúa diciendo que «no quiere hablar de ideas y proyectos, sino de realidades», «vamos a hacer cosas relevantes para el banco de forma distinta», y comentó, por ejemplo, la gestión del talento (más medición y más meritocracia), del desarrollo (mapeo de roles e itinerarios individuales) y del cambio (ante dudas, incertidumbres o rechazos).

Puntualiza que los directivos «tenéis que invertir más tiempo en talento, en desarrollo de equipo», hay que ser «directivos cercanos, que ilusionen, que sean capaces de escuchar, entender, ayudar»; «reconocer no solo por el resultado obtenido sino por el esfuerzo»; «hay que ocuparse de hacer mejores a nuestros equipos». De ahí salta a la «evaluación directiva 360», para «conocernos mejor y ser mejores directivos». Y apunta que «no podemos tirar balones fuera», «hay que ponerse en los zapatos del otro».

Finaliza su parlamento con tres ideas:

  • «Cambio, pero no cambiar por cambiar, sino para mejorar.»
  • «El cambio empieza en cada uno de nosotros; tenemos que ser ejemplares; si brillamos, ilusionamos; si nos apagamos, marchitamos.»
  • «Somos los dueños de la responsabilidad de trabajar la satisfacción y el compromiso de nuestros equipos.»

Y una cita clásica: «No hay viento favorable para el marinero que no sabe dónde va», con el añadido que «nosotros sabemos dónde vamos y estamos convencidos de que llegaremos muy muy lejos». (Sólo le faltó el modestia aparte.)

Pedimos cambios de calado en toda la organización para reconducir el prestigio de la entidad, salvar los riesgos reputacionales en los que nos han sumido las decisiones pasadas, retornar a la calidad de servicio al cliente que nos distinga y honore, y demostrar con hechos cómo se valora a los trabajadores en el ámbito interno. Basta echar un vistazo a hemeroteca de circulares sindicales de los últimos años para constatar que hay trabajo por delante. Bienvenido sea, en beneficio de todos. UOB brinda su colaboración, sin perjuicio de seguir denunciando todas aquellas actuaciones que nos alejen del enderezamiento del prestigio de CaixaBank.

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada

El endoso de alto riesgo a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La «mejor Banca Privada», ¿lo es a costa de un modelo pensado para ensalzar a la Dirección sin importar los peligros laborales y los ajustes retributivos que planean sobre los trabajadores?

LA EVOLUCIÓN (A PEOR) DEL MODELO DE BP

En el modelo tradicional de Banca Privada (en adelante, BP), por lo menos así funcionaba en la Caja de Baleares, BMN y Bankia, una vez detectados los nuevos clientes que potencialmente podrían formar parte del segmento en atención a parámetros como, por ejemplo, sus saldos a la vista, se planificaba una visita a cada uno, en la que participaban también los responsables de la oficina de referencia. En esta visita, el gestor de BP explicaba pormenorizadamente al cliente el modelo de relación, las características del servicio y su necesaria formalización: documentación a aportar, tests de idoneidad que realizar, etc. Entonces, el cliente decidía libremente si quería entrar o no en el modelo. En algunos casos, los clientes sólo estaban interesados en contratar una cuenta a plazo, o en una compra de un inmueble, por lo que agradecían la visita pero declinaban el ofrecimiento, permaneciendo como clientes de la oficina. En otros casos, los clientes aceptaban entrar en el modelo de relación con todas las de la ley, iniciando la relación gestor-cliente con seguridad y confianza.

Al contrario, el modelo de BP ahora mismo vigente en CaixaBank presenta peligros y arbitrariedades en la gestión de los clientes de «alto riesgo» (más de 1M€), los cuales aparecen automáticamente en el conocido como «listado 501» (junto con el resto de clientes), para ser posteriormente repartidos entre los gestores de BP que son referentes de las correspondientes oficinas. Pero en Illes Balears (y seguro que también en otros territorios) es muy común que estos clientes sean «no residentes», que tengan un elevado saldo a la vista porque ya tienen algo en mente, lo más típico, la compra de un inmueble en el territorio, y que (probablemente) no quieran saber nada de entrar en BP, y mucho menos de firmar un contrato. Como es obvio, el hecho de ser «no residentes» dispara la dificultad para obtener de los clientes la documentación necesaria, en su caso, así como el tiempo a dedicar a tareas administrativas, que o bien restan tiempo de las comerciales, más provechosas, o bien alargan las jornadas como un chicle a costa de horas de familia. Mal panorama.

LA RESPUESTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Dirección de CaixaBank le importan un pimiento los motivos del cliente, y no quiere entender que éste rechace entrar en su modelo, o que se niegue a proporcionar la documentación necesaria (declaración de la Renta, Patrimonio, Sociedades…) De todo ello, la Dirección infiere que el gestor no ha hecho bien su trabajo y que, por tanto, hay que penalizarlo en concepto de KRI (Key Risk Indicator). Volveremos a ello en un momento.

Según qué perfiles de clientes (por ejemplo, los mencionados antes) llevan inherente un peligro laboral de incumplimiento de la normativa de PBC por parte del empleado, debido a que no es posible compilar el suficiente conocimiento, menos aún documental, de muchos de estos clientes de gestión forzada. El gestor tiene la obligación de formalizar y FIRMAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dichos clientes de alto riesgo, tras reunir los documentos justificativos, y se exige tener el 97% de los KYC firmados (de todos los clientes) para evitar el KRI. De una cartera tipo de 150 clientes, el margen son 4!

Por otra parte, respecto al modelo de relación con los clientes, la situación que se da en Illes Balears hace aflorar otros KRI, con importantes penalizaciones en el Bonus de gestores y responsables:

  • El que más afecta es el porcentaje de clientes no asesorados y sin test vigente: el límite sólo es de un 12%. Si éste se supera, el Bonus tendrá una merma del 15%. Volviendo al ejemplo de los 150 clientes, el límite serían 18, insuficiente e injusto, dada la casuística Balear que llega volcada en el «listado 501». Por lo que hemos explicado antes, no está en la mano de ningún trabajador asegurar el mantenimiento del porcentaje por debajo del límite, si al final depende de la voluntad de clientes de alto riesgo. Y como no está en la mano del trabajador, por definición no puede ser un objetivo ni un reto.
  • Luego, en cuanto a la relación propiamente dicha, a las interacciones con el cliente, si el porcentaje es menor a un 65% (de lo esperado según el modelo) la merma del Bonus será de otro 15%. Aquí la trampa consiste en que este punto está anclado al anterior. Con los no asesorados no se puede interaccionar, pero bajan el porcentaje.

INCISO: UN FESTIVAL DE RECORTES AL BONUS

Recordemos que también afectan al Bonus de todos los gestores:

  • Venta neta, con un peso de un tercio. Genera una gran frustración al no poder ofrecer productos competitivos en estos momentos. Con el Euribor a 12 meses al 4,19%, los clientes solicitan depósitos a plazo fijo y de manera genérica no los estamos ofreciendo. Además, en Illes Balears, donde más que duplicamos el nominal medio de las hipotecas en España, dicha subida del Euribor tiene un efecto aún más directo, por lo que muchos clientes están amortizando sus hipotecas o las de sus familiares, dificultando aún más el cumplimiento del reto de «venta neta». Para rematar el tema, la compra inmobiliaria en Illes Balears (un valor de inversión seguro en esta tierra), muchas veces en efectivo, también merma dicha «venta neta».
  • NPS: ya tratado en circular UOB (enlace).

REFLEXIÓN SOBRE EL DOBLE ESTÁNDAR EN CUESTIÓN DE PRUDENCIA

¿Quiere CaixaBank maximizar efectivamente la PBC, o sólo de cara a la galería mientras brolle beneficio? Más bien parece esto último, cuando fuerza carterizaciones de clientes de alto riesgo en lugar de aplicar un elemental criterio de prudencia. Lo mismo que exige a los trabajadores, ¿por qué no se lo aplica? ¿Por qué, este doble estándar?

Dicho de otro modo, la Dirección quiere que actuemos a riesgo y ventura para colgarse la medalla de ser La mejor… etc., pero por otra parte exige el máximo celo a la plantilla en materia de PBC. Y, ¡ojo!, porque buena parte de responsabilidad recae en el gestor –porque ahí queda su firma en los KYC de alto riesgo!– mientras la empresa, la que ha decidido que te encargues de aquel cliente, si finalmente no es posible obtener la «documentación adicional» se va a lavar las manos de tu Bonus, y vete a saber de qué más si vienen problemas más serios. ¡Qué genios del pase negro! El resultado final de todo ello es que, gracias a la Dirección de CaixaBank, en BP los riesgos psicosociales también están a la orden del día, habiendo instalado una enorme presión, residente en la vida de los gestores, que tienen que trabajar con el corazón en un puño con lo que la empresa (de hecho, un algoritmo, decidido por algún avispado directivo) les va a enviar de regalo en el «listado 501» de marras, sin posibilidad de gestionar.

LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA MARTINGALA

Para un cliente poder salir de BP, si lo ha metido el algoritmo, ¡no lo puede sacar el gestor! ¡Vamos bien, si en CaixaBank, la inteligencia artificial (¿o, más bien, ortopédica?) manda sobre la inteligencia natural, la experiencia y la profesionalidad! Para salir de BP, el propio cliente debe contactar con el Servicio de Atención al Cliente y firmar una petición expresa. Esto, el cliente no lo hace nunca; pongámonos en su lugar: ¿te ponen donde no has pedido estar, y encima tienes que buscarte la vida y pedir que te saquen de allí? (¡Por favor!) Entonces, ¿qué es lo que pasa?: el gestor de BP debe comerse con patatas unos clientes de BP que realmente no puede gestionar y que, por tanto, afectarán negativamente a su retribución, ¡durante nada menos que un período de DOS AÑOS!

CONCLUSIÓN

A la vista de todo esto, rematado por el inadmisible peligro laboral provocado por la Dirección, así como la afectación arbitraria y gratuita en la retribución variable, pedimos públicamente un replanteamiento del modelo de asignación de nuevos clientes de alto riesgo porque ésta no es forma de ser La mejor BP sino, si acaso, la más irresponsable, imprudente y estresante. Es necesario volver a una racionalidad metodológica que pase por una previa visita al cliente durante la cual se pongan las cartas sobre la mesa y sea el propio cliente quien decida si quiere entrar en el modelo de relación, con todos los efectos que de él se deriven. Es a partir de ese momento, y no antes, que el gestor puede empezar a trabajar con tranquilidad y, siempre que los productos de CaixaBank sean competitivos, llevar a cabo la consecución de objetivos comerciales con plena acomodación a la normativa y minimizando los peligros laborales.

DADA LA RELEVANCIA DE LO QUE EXPLICAMOS EN ESTA NOTA, LA HEMOS ADJUNTADO A UNA COMUNICACIÓN FORMAL A LA EMPRESA EN LA CUAL EXIGIMOS MODULAR ESTE TEMERARIO VOLCADO AUTOMÁTICO, CON GESTIÓN (ES UN DECIR) FORZOSA DE CLIENTES DE ALTO RIESGO QUE FINALMENTE VAN A PARAR A CARTERAS INDIVIDUALES, SIN QUERERLO EL CLIENTE Y, POR TANTO, ¡CON IMPACTO EN LA RETRIBUCIÓN DEL TRABAJADOR!

QUEDAMOS A DISPOSICIÓN DE TODA LA PLANTILLA PARA COMENTAR, COMO SIEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENTE RESERVADA, CUALQUIER CUESTIÓN QUE OS PREOCUPE.

#SomosSaludables

Requerimientos ITSS, pero eh, #SomosSaludables

Actuaciones de la Inspección de Trabajo

CaixaBank llevó a cabo (octubre 2022) una evaluación de riesgos psicosociales que comprobó la existencia de un RIESGO ALTO o MUY ALTO en diversas variables, especialmente las relacionadas con el control y seguimientos comerciales que realizan los superiores jerárquicos sobre los subordinados. En este marco, de las actuaciones de oficio de la ITSS iniciadas en abril de 2023 se han derivado ahora varios REQUERIMIENTOS a la empresa, explicados a continuación:

PRIMERO

En relación con las presiones de los mandos sobre la plantilla, la Inspección manifiesta que es contrario al Derecho de Igualdad recogido en el artículo 14 de la Constitución que los incumplimientos del Código de Conducta sólo surtan efecto en el trabajador, y no en los sus superiores jerárquicos (¡los cuales, con su presión, son precisamente los que provocan, la mayoría de las veces, que se incurra en incumplimientos!). Se considera, pues, un riesgo psicosocial que los objetivos comerciales obtenidos por los trabajadores que incumplan el Código de Conducta se anulen sólo para los indios, pero no para los jefes. CaixaBank deberá enmendar esta forma de proceder discriminatoria, que castiga con una mano al operario, mientras con la otra mano premia a quien daba las órdenes irregulares.

SEGUNDO

En cuanto a los seguimientos comerciales, todo el mundo tiene claro a estas alturas que la Norma (interna) 70 es papel mojado, concretamente cuando dice que la información de seguimiento de negocio está disponible en los sistemas corporativos (IGC, IEC, AVE…) y por ese motivo se tendrán que evitar los seguimientos por correo electrónico. Por ello, por ser una norma inútil, la ITSS le dice a CaixaBank que, junto con la representación laboral, establezca qué seguimientos (ya sean por email o telefónicos) serían admisibles, y cuáles inadmisibles, según frecuencia y/o duración, y cuantificando estos umbrales. También tendrán que establecerse canales internos para que se pueda denunciar a los directivos que se salten estos límites de admisibilidad, ¡y deja claro que en los casos más graves se podrá incurrir en acoso!

TERCERO

CaixaBank deberá ofrecer formación a los DANs, y demás capataces, sobre riesgos psicosociales. ¡Es decir, ninguno de los que ahora blanden el látigo tan alegre e impunemente podrá alegar ignorancia ante una denuncia por acoso!

CUARTO

Tener conocimiento con suficiente antelación de los retos y campañas comerciales es un factor de superación del riesgo psicosocial pero, volvemos a lo mismo, ¡se deben adoptar medidas concretas! La anticipación con la que los trabajadores deben conocer las campañas debe cuantificarse, evitando las acciones comerciales no informadas con la debida anticipación si representan un factor de riesgo psicosocial elevado – Entendemos que cualquier acción lleva asociado dicho riesgo, ya que en CaixaBank toda campaña es a vida o muerte, ¿no?

Y QUINTO

La situación que los trabajadores viven de miedo constante a recibir una mala e irreversible valoración por parte de sus superiores, que les relegue en su promoción profesional o les impida consolidar el puesto de trabajo que llevan tiempo desempeñando, es otro riesgo psicosocial. Pueden recibir una mala valoración por el simple hecho de querer conciliar la vida laboral con la personal, y esto es inadmisible. Por tanto, también con la participación de la representación de los trabajadores deben establecerse mecanismos de valoración proporcionados y temporales que garanticen la no vulneración de su derecho de promoción profesional y la no discriminación por razones de conciliación.

Ante todo esto, ¿qué ha hecho, de momento, CaixaBank?

Pues al día siguiente de la fecha del oficio de la ITSS, el 15 de junio, CaixaBank recibió nada menos que la «certificación» Top Wellbeing Company 2023, en el marco de la segunda edición del congreso HDH Human Digital Health, juego de palabras que quiere venir a representar «tecnología humana», «desconexión digital» y «salud y bienestar». ¿Recibió, o se (auto)otorgó?

Nos lo preguntamos porque según la página web del congreso, éste es «El encuentro profesional que pone sobre la mesa las mejores prácticas en materia de: – Beneficios de las políticas de Bienestar en la organización – Medidas de Desconexión Digital – Como multiplicar la salud emocional – Tendencias en beneficios dirigidos al bienestar – Gestión de la Felicidad en las organizaciones – Conciliación y Flexibilidad», y en la misma página web se puede constatar que el primer patrocinador Premium del HDH es, ¡oh sorpresa, CaixaBank!

¡Qué gracia, la empresa! A ver si lo hemos entendido: CaixaBank patrocina el encuentro del HDH, gestionado por una empresa llamada Intrama Consultoría, S.L. (¿Intrama? ¡Vaya nombre!); esta mercantil hace unos estudios (que alguien debe encargar), y se otorgan unas certificaciones, una de las cuales va a parar a CaixaBank, entidad que después se hace autobombo de la concesión de la certificación, ocultando que es uno de los patrocinadores de la fiesta. ¡Fantástico!

Intrama, que se define como «Partner global de Recursos Humanos líder en proyectos de diversidad e inclusión, bienestar corporativo y salud» dice que la certificación se otorga a «a las empresas con los mejores casos de éxito en España en transformación digital enfocada a las personas, bienestar corporativo y salud emocional». ¡Enhorabuena! Nos preguntamos de qué fuentes bebe el jurado que ha otorgado la certificación a CaixaBank. ¿Tendrá (el jurado) algún conocimiento de las actuaciones de oficio de la ITSS? ¿Y del resultado de la encuesta de riesgos psicosociales? ¿Han mantenido alguna entrevista con los delegados de prevención de CaixaBank? ¿O han pedido audiencia al CUSSL, órgano legitimado en alguna de las materias que estudian y juzgan, como por ejemplo la salud laboral? ¿O sólo han bebido de fuentes patronales?

Acaso, para otorgar la certificación se habrán basado en el informe de la propia Intrama, en concreto las páginas 34 a 40, dedicadas a CaixaBank. Para UOB, una buena recopilación de palabrería corporativa, fastuosas declaraciones de intenciones y poca concreción como la que pide la ITSS de llevar a cabo, y que sí serviría para contener de manera efectiva los riesgos psicosociales.

No dudamos de que se trabaja un montón: el número de junio 2023 de la revista #DiversityChannelMagazine (primer canal temático sobre diversidad y bienestar – Intrama) también habla de CaixaBank, y lleva en portada, a toda página, una fotografía de la directora de Cultura y Desarrollo, sobre otra cita grandilocuente. Internamente, está todo el tema de #SomosSaludables (¿lo somos?). A partir del día 5 de julio tendremos en PeopleNow un nuevo espacio llamado People Xperience (#ElPoderDeLasPersonas). Cuando entras a formar parte de la plantilla de CaixaBank, recibes un paquete de bienvenida con una tarjeta (firmada por las dos Gs) que dice: «La esencia de CaixaBank somos las personas». Y así, todo. Un trabajazo. El tema es: ¿para qué?

Sería muy preocupante que todo este trabajo fuera sólo una cortina de humo para no dejar ver lo que subyace en el mundo laboral real de CaixaBank, dominado por los retos y aspiracionales que impone la cúpula, y los seguimientos que recorren toda la escala jerárquica de arriba abajo, hasta que todo revienta y descarga en el trabajador que tiene que dar la cara ante del cliente. Éste, y ningún otro, es el plano de la cruda realidad, en el que trabaja la plantilla; el de la presión por la venta a ultranza y el de los seguimientos tortuosos por parte de la DAN correspondiente. En este plano también interactuamos los representantes laborales, los delegados de prevención y, ahora, la ITSS. En otro plano, meticulosamente superpuesto al anterior, tenemos un incesante lavado de imagen corporativo con el que CaixaBank quiere maquillar la realidad a los ojos de los accionistas y otros observadores externos.

Si CaixaBank quiere escapar del callejón sin salida de mal ambiente laboral –con repercusión sobre la salud de los trabajadores– y social –clientes cabreados– en los que se ha metido por el mal proceder de algunos directivos a los que preocupa más «su variable» que las repercusiones de sus irresponsables actos, debe dejar de contemporizar con lo que ocurre en el plano real. Debe dejar el postureo corporativo rancio, y actuar de forma decidida, con medidas concretas para, en vez de esconder la cabeza bajo el ala del #SomosSaludables y demás, poner fin de una vez por todas a las presiones comerciales desatadas, descarnadas y sin filtros que socavan, día a día, correo a correo, insinuación a insinuación, amenaza a amenaza, ¡nuestra salud!

Acord decebedor

Bases (patronales) para la RV: ¡acuerdo prejudicial de paños calientes!

Ayer, ante la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, una mayoría sindical y CaixaBank llegaron a un acuerdo prejudicial (y, ¿quizás, perjudicial?) que pone fin a unas demandas de conflicto colectivo de UGT, reclamación que podría haber dado para mucho más de lo que se habrá quedado con este acuerdo.

UOB participó activamente, hasta el final, para mejorar el acuerdo, especialmente en lo que se refiere a la temporización del punto primero, que será una carga, ahora permitida por una mayoría de la RLT, para toda plantilla. Por este motivo, esencialmente, UOB no suscribió el acuerdo, quedando sin ataduras para iniciar acciones legales futuras, si así lo consideramos oportuno.

La jurisprudencia es muy clara: las bases de la retribución variable deben conocerse al INICIO del período de devengo. Y si la jurisprudencia dice esto, ¡así debe ser, y punto, sin parches ni paños calientes! Si CaixaBank no quiere hacerlo, o no puede hacerlo, que espabile: que CAMBIE EL MODELO por otro mejor (algo bien necesario) o, como mínimo, que HAGA EL TRABAJO CUANDO TOCA.

CaixaBank no quiere asumir nada de esto, y los sindicatos mayoritarios que han firmado el acuerdo le han otorgado la potestad de seguir más o menos como ahora, sin una contraprestación que valga la pena a cambio de permitir tener la plantilla in albis ni nada menos que un cuarto del año, y de hacer cambios en las bases en circunstancias sobrevenidas (seamos serios, ¿cuándo no pasa esto?), pero ahora de manera consentida y pactada! En el fondo, ¿peor que estábamos?

En definitiva, el acuerdo establece que:

1. La empresa se compromete a publicar las bases correspondientes a retos o incentivos comerciales que tengan devengo anual no más tarde del 31 de marzo del año correspondiente al devengo.

2. La empresa no aplicará modificaciones al contenido de las bases después de su publicación ni durante el período de devengo, que supongan un perjuicio o empeoramiento de las condiciones aplicadas a los trabajadores, salvo que se produzcan circunstancias sobrevenidas ajenas a la voluntad de empresa.

3. La empresa se compromete a facilitar las bases correspondientes a los incentivos comerciales en la RLT a efectos de información y, en su caso, emisión de informe con una antelación mínima de 7 días respecto a la fecha de publicación. (La RLT pasa de contar con 15 días para realizar el informe, a sólo 7 días. ¿Aquí sí que se puede acortar el tiempo?)

4. La empresa se compromete a abonar el incentivo correspondiente en caso de despido disciplinario reconocido como procedente, siempre que la causa no sea la actuación fraudulenta en la comercialización de productos incluidos en el incentivo.

La redacción en general no es nada satisfactoria: el punto 2º contiene un «salvo que» al que la Dirección podrá aferrarse para realizar modificaciones, no precisamente en provecho de la plantilla; y los puntos 3º y 4º hablan únicamente de incentivos, sin citar el bonus. La retribución variable en CaixaBank comprende incentivos y bonus. ¿Toda la mañana para hacer este redactado, y ni siquiera se ha trasladado correctamente el nomenclátor adecuado para evitar cualquier mala interpretación?

Es posible que las grandes centrales sindicales vendan este acuerdo prejudicial como un pequeño paso. Teniendo en cuenta el panorama de la retribución variable en CaixaBank, quizás lo sea, pero no en la buena dirección, y menos aún por lo que esperábamos, sinceramente, del conflicto. Lo que sí es, seguro, es una oportunidad perdida para poner a la empresa en cintura de acuerdo con la más moderna jurisprudencia sobre retribución variable. Y, evidentemente, no hemos visto ninguna intención, por ahora, de querer llevar la retribución variable, todo el sistema, queremos decir, al terreno del acuerdo colectivo para dotarlo de transparencia y universalidad, cosas que existían en Bankia , ¡y que están más que desaparecidas en CaixaBank en esta cuestión!

Wacky Races

¡Qué bien: los «Autos Locos» llegan a «Caixa»!

Y, como los equipos de nuestra DT, ¡ellos también eran 11!

Se ve que con la ocurrencia de colgar iconos representativos de las ventas de seguros en los cubículos de InTouch, con el objetivo de poner en la picota a aquellos trabajadores que no habían podido cerrar ninguna venta, no era suficiente.

Ahora, los Illuminati de CaixaBank (¿o serán los de SegurCaixa?) han dado un paso más en la vorágine destructora de la deontología profesional de los trabajadores de banca, poniendo en marcha la «Gran Carrera del Auto», saltándose, naturalmente, cualquier consulta previa a los representantes de los trabajadores, durante la cual podríamos advertir a la Dirección de lo equivocada que va con este tipo de campañas de venta a ultranza y, especialmente, con sistemáticas competitivas, pueriles y contraproducentes.

En esta «carrera» por vender seguros (producto MyBox Auto), resulta que hay equipos (DANs y All In One), y que «nuestros pilotos», uno por equipo, son los respectivos directivos. Es decir, ajustémonos los cinturones, ¡porque todo es posible! (Por cierto, observamos una utilización de fotos del directorio empresarial de una manera que nos parece bastante irregular. ¿Debemos entender que han consentido a ello? ¿O es algo que va con el sueldo?)

También existe un «Reglamento» o «Bases», 7 «circuitos» o «Grandes Premios» (recurrencias), que tendrán «ganadores», un sistema de puntuación para cada circuito, un «ganador» del campeonato, y unos «trofeos simbólicos» (un cochecito de juguete) para los indios… ¿De verdad será simbólico, o se trata de ver quién no tendrá cochecito al cabo del día, para tener a alguien a quien reprobar? En definitiva: todo un sistema basado y orientado al RANKING de trabajadores, lo que pensábamos, inocentes de nosotros, que estaba expresamente prohibido por la normativa interna.

Seguramente, creen que con esta graciosa analogía del automovilismo le quitarán hierro a la presión comercial que está a punto de desatarse para contratar seguros a diestro y siniestro. ¿Seguirá la broma, cuando una zona, o una oficina, no tenga suerte en las ventas? ¿Asignarán al piloto-DAN la imagen del binomio Patán-Nodoyuna, para seguir con el buen rollito patronal? ¿O, como siempre, sacarán el látigo y la cara de pocos amigos, centrifugando las culpas hacia los remeros? ¡Lo sabremos en el próximo capítulo de Los Autos Lokos «Caixa»!

Canets UOB

¡El remero subliminal!

Por si no os habéis enterado, en las presentaciones de la Gran Carrera Auto – Loko hay un guiño a UOB: sí, ¡lo del remero! ¡Qué gracia, la empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto
El pàrquing de los cochecitos.

Colaboración: «¿Dónde está el remero?»

Pues siempre, siempre, ¡nos observa a través del espejo!
Cadena de merda empresarial

La cadena de mierda

¿Donde dije digo…? ¡Paguen lo que deben!

Las oficinas están que arden, con razón, porque les han cambiado las reglas de juego de consecución de objetivos de fondos de inversión, ¡iniciado el partido! Cuando la plantilla lo hace bien y los números salen, la Dirección se desdice de lo que había dicho, incluso POR ESCRITO, y no tiene ninguna manía en sacar las tijeras, ¡no sea cosa que la plantilla cobre un vellón más de lo que tenían presupuestado! Cuando la situación del mercado no es favorable y los números no salen, la Dirección, ¿entona algún mea culpa por habernos mandado a la guerra sin armas? ¡Qué va! La culpa siempre hacia abajo en la jerarquía; es la cadena de mierda. ¡Qué vergüenza, CaixaBank!

Respeto, civilidad, decoro

Es lo que quisiéramos. Sin embargo, no falla: cuando el número de ventas no gusta, la cadena de mierda se pone sistemáticamente en marcha. Asimismo, para no variar, nadie con galones dentro del árbol jerárquico invertido es capaz de detener el mecanismo de atribución de culpa top-down para, sosegada y reflexivamente, analizar con detalle qué ha podido pasar, hablar civilizada y respetuosamente, y dar una solución racional al asunto.

En lugar de eso, el implacable axioma patronal cuanto más arriba más atribución de lo bueno, y menos de lo malo (y viceversa), acaba convirtiendo en objeto-culpable a todos aquellos situados en los nodos-hoja del árbol jerárquico, que serán llamados a capítulo, acusados en genérico, juzgados y condenados, de forma sumarísima. Practicas, por cierto, contrarias al ordenamiento laboral y normativa interna.

Por la civilidad, y contra los abusos de poder, queremos líderes, en todos los niveles jerárquicos, que se pongan sus equipos a la espalda, y no policías dedicados a buscar culpables, actuando con paternalismo, displicencia o crueldad.

Presión, esprints, productividad, etc.

Serial sobre la presión comercial en la red de oficinas de Bankia, en los meses previos a la absorción por CaixaBank:

Presión comercial desbocada, esprints demenciales i registros horarios disparados ¿a las puertas de un ERE?

Esprints: presión demencial y desatada al servicio de intereses espurios

Continúa la presión encarnizada

¿Sprint? ¿Maratón? ¿Vía crucis?

Información RV y PDP 2020 | Instrucciones transmitidas

La Direcció que volem

Serie «La Dirección que queremos»

Volvemos a publicar, por su actualidad e interés, la serie de circulares de mayo y junio 2009, a raíz del nombramiento y posterior ratificación de Pau Dols como director general de Sa Nostra (Nuestro servicio de documentación colgará las versiones en castellano a la mayor brevedad.)

La Direcció que volem (1)

La Direcció que volem (2)

La Direcció que volem (3)

La Direcció que volem (4)

La Direcció que volem (5)

La Direcció que volíem

Credibilitat Zero

 

Unitat postintegració a BANKIA

¿Homogeneidad, presidente? ¡Amén al alza!

Dice el presidente de BANKIA que tenemos que conseguir mayores niveles de homogeneidad en nuestra organización: las tres territoriales ex BMN, entre ellas la de Illes Balears, se han ido enganchando a aspectos muy relevantes del negocio, pero flaquean en otros.

No estamos de acuerdo con él cuando dice que la integración ha ido “francamente bien”. ¿No podría ser que hubiera alguna relación causa-efecto entre los sufrimientos de la integración y alguno de los aspectos en los que ahora nos piden más resultados? ¿No podría ser también que hubiera otros aspectos derivados de la travesía por el desierto de BMN, y en los que BANKIA no se ha aplicado lo suficiente para poner las DTS afectadas ‘a nivel’, como por ejemplo infraestructuras, mobiliario, imagen, mantenimiento y limpieza de las oficinas? ¿Cómo están las oficinas de la competencia? ¿No podría ser, por otra parte, que la formación durante la integración no hubiera servido a los propósitos?

Queremos recordar, ya que no lo menciona, que uno de los aspectos con más heterogeneidad es el social. Por ejemplo, la tarjeta sanitaria (eliminada en 2013 a la plantilla procedente de Sa Nostra por acuerdo de BMN con los sindicatos complacientes), el reconocimiento de la experiencia (contratos anteriores), el tipo de interés suelo de los préstamos de empleado destinados a la adquisición de la 1ª vivienda, etc. Son aspectos que explícitamente no se quisieron resolver durante la negociación del reciente ERE de BANKIA, pero que ya hemos reclamado a Relaciones Laborales, la última vez durante su visita a Palma el 18 de los presentes.

Por lo tanto, si la “prioridad absoluta” es homogeneizar la organización, ya pueden empezar a poner en agenda las reivindicaciones de UOB (“recuerde dónde lo leyó primero”). Nos dicen que en enero (en todo caso después de las elecciones del 28N), habrá un nuevo proceso negociador en el que podrían encajar estas reivindicaciones. Opinamos que deberían ser condiciones previas a la negociación. ¡En cualquier caso, no deberían costar nada! Coherentemente, requerimos el mismo nivel de exigencia en la homogeneización de condiciones sociales (al alza) que nos pide la Dirección en la de resultados (también al alza).