La «mejor Banca Privada», ¿lo es a costa de un modelo pensado para ensalzar a la Dirección sin importar los peligros laborales y los ajustes retributivos que planean sobre los trabajadores?

LA EVOLUCIÓN (A PEOR) DEL MODELO DE BP

En el modelo tradicional de Banca Privada (en adelante, BP), por lo menos así funcionaba en la Caja de Baleares, BMN y Bankia, una vez detectados los nuevos clientes que potencialmente podrían formar parte del segmento en atención a parámetros como, por ejemplo, sus saldos a la vista, se planificaba una visita a cada uno, en la que participaban también los responsables de la oficina de referencia. En esta visita, el gestor de BP explicaba pormenorizadamente al cliente el modelo de relación, las características del servicio y su necesaria formalización: documentación a aportar, tests de idoneidad que realizar, etc. Entonces, el cliente decidía libremente si quería entrar o no en el modelo. En algunos casos, los clientes sólo estaban interesados en contratar una cuenta a plazo, o en una compra de un inmueble, por lo que agradecían la visita pero declinaban el ofrecimiento, permaneciendo como clientes de la oficina. En otros casos, los clientes aceptaban entrar en el modelo de relación con todas las de la ley, iniciando la relación gestor-cliente con seguridad y confianza.

Al contrario, el modelo de BP ahora mismo vigente en CaixaBank presenta peligros y arbitrariedades en la gestión de los clientes de «alto riesgo» (más de 1M€), los cuales aparecen automáticamente en el conocido como «listado 501» (junto con el resto de clientes), para ser posteriormente repartidos entre los gestores de BP que son referentes de las correspondientes oficinas. Pero en Illes Balears (y seguro que también en otros territorios) es muy común que estos clientes sean «no residentes», que tengan un elevado saldo a la vista porque ya tienen algo en mente, lo más típico, la compra de un inmueble en el territorio, y que (probablemente) no quieran saber nada de entrar en BP, y mucho menos de firmar un contrato. Como es obvio, el hecho de ser «no residentes» dispara la dificultad para obtener de los clientes la documentación necesaria, en su caso, así como el tiempo a dedicar a tareas administrativas, que o bien restan tiempo de las comerciales, más provechosas, o bien alargan las jornadas como un chicle a costa de horas de familia. Mal panorama.

LA RESPUESTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Dirección de CaixaBank le importan un pimiento los motivos del cliente, y no quiere entender que éste rechace entrar en su modelo, o que se niegue a proporcionar la documentación necesaria (declaración de la Renta, Patrimonio, Sociedades…) De todo ello, la Dirección infiere que el gestor no ha hecho bien su trabajo y que, por tanto, hay que penalizarlo en concepto de KRI (Key Risk Indicator). Volveremos a ello en un momento.

Según qué perfiles de clientes (por ejemplo, los mencionados antes) llevan inherente un peligro laboral de incumplimiento de la normativa de PBC por parte del empleado, debido a que no es posible compilar el suficiente conocimiento, menos aún documental, de muchos de estos clientes de gestión forzada. El gestor tiene la obligación de formalizar y FIRMAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dichos clientes de alto riesgo, tras reunir los documentos justificativos, y se exige tener el 97% de los KYC firmados (de todos los clientes) para evitar el KRI. De una cartera tipo de 150 clientes, el margen son 4!

Por otra parte, respecto al modelo de relación con los clientes, la situación que se da en Illes Balears hace aflorar otros KRI, con importantes penalizaciones en el Bonus de gestores y responsables:

• El que más afecta es el porcentaje de clientes no asesorados y sin test vigente: el límite sólo es de un 12%. Si éste se supera, el Bonus tendrá una merma del 15%. Volviendo al ejemplo de los 150 clientes, el límite serían 18, insuficiente e injusto, dada la casuística Balear que llega volcada en el «listado 501». Por lo que hemos explicado antes, no está en la mano de ningún trabajador asegurar el mantenimiento del porcentaje por debajo del límite, si al final depende de la voluntad de clientes de alto riesgo. Y como no está en la mano del trabajador, por definición no puede ser un objetivo ni un reto.
• Luego, en cuanto a la relación propiamente dicha, a las interacciones con el cliente, si el porcentaje es menor a un 65% (de lo esperado según el modelo) la merma del Bonus será de otro 15%. Aquí la trampa consiste en que este punto está anclado al anterior. Con los no asesorados no se puede interaccionar, pero bajan el porcentaje.

INCISO: UN FESTIVAL DE RECORTES AL BONUS

Recordemos que también afectan al Bonus de todos los gestores:

• Venta neta, con un peso de un tercio. Genera una gran frustración al no poder ofrecer productos competitivos en estos momentos. Con el Euribor a 12 meses al 4,19%, los clientes solicitan depósitos a plazo fijo y de manera genérica no los estamos ofreciendo. Además, en Illes Balears, donde más que duplicamos el nominal medio de las hipotecas en España, dicha subida del Euribor tiene un efecto aún más directo, por lo que muchos clientes están amortizando sus hipotecas o las de sus familiares, dificultando aún más el cumplimiento del reto de «venta neta». Para rematar el tema, la compra inmobiliaria en Illes Balears (un valor de inversión seguro en esta tierra), muchas veces en efectivo, también merma dicha «venta neta».
• NPS: ya tratado en circular UOB (enlace).

REFLEXIÓN SOBRE EL DOBLE ESTÁNDAR EN CUESTIÓN DE PRUDENCIA

¿Quiere CaixaBank maximizar efectivamente la PBC, o sólo de cara a la galería mientras brolle beneficio? Más bien parece esto último, cuando fuerza carterizaciones de clientes de alto riesgo en lugar de aplicar un elemental criterio de prudencia. Lo mismo que exige a los trabajadores, ¿por qué no se lo aplica? ¿Por qué, este doble estándar?

Dicho de otro modo, la Dirección quiere que actuemos a riesgo y ventura para colgarse la medalla de ser La mejor… etc., pero por otra parte exige el máximo celo a la plantilla en materia de PBC. Y, ¡ojo!, porque buena parte de responsabilidad recae en el gestor –porque ahí queda su firma en los KYC de alto riesgo!– mientras la empresa, la que ha decidido que te encargues de aquel cliente, si finalmente no es posible obtener la «documentación adicional» se va a lavar las manos de tu Bonus, y vete a saber de qué más si vienen problemas más serios. ¡Qué genios del pase negro! El resultado final de todo ello es que, gracias a la Dirección de CaixaBank, en BP los riesgos psicosociales también están a la orden del día, habiendo instalado una enorme presión, residente en la vida de los gestores, que tienen que trabajar con el corazón en un puño con lo que la empresa (de hecho, un algoritmo, decidido por algún avispado directivo) les va a enviar de regalo en el «listado 501» de marras, sin posibilidad de gestionar.

LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA MARTINGALA

Para un cliente poder salir de BP, si lo ha metido el algoritmo, ¡no lo puede sacar el gestor! ¡Vamos bien, si en CaixaBank, la inteligencia artificial (¿o, más bien, ortopédica?) manda sobre la inteligencia natural, la experiencia y la profesionalidad! Para salir de BP, el propio cliente debe contactar con el Servicio de Atención al Cliente y firmar una petición expresa. Esto, el cliente no lo hace nunca; pongámonos en su lugar: ¿te ponen donde no has pedido estar, y encima tienes que buscarte la vida y pedir que te saquen de allí? (¡Por favor!) Entonces, ¿qué es lo que pasa?: el gestor de BP debe comerse con patatas unos clientes de BP que realmente no puede gestionar y que, por tanto, afectarán negativamente a su retribución, ¡durante nada menos que un período de DOS AÑOS!

CONCLUSIÓN

A la vista de todo esto, rematado por el inadmisible peligro laboral provocado por la Dirección, así como la afectación arbitraria y gratuita en la retribución variable, pedimos públicamente un replanteamiento del modelo de asignación de nuevos clientes de alto riesgo porque ésta no es forma de ser La mejor BP sino, si acaso, la más irresponsable, imprudente y estresante. Es necesario volver a una racionalidad metodológica que pase por una previa visita al cliente durante la cual se pongan las cartas sobre la mesa y sea el propio cliente quien decida si quiere entrar en el modelo de relación, con todos los efectos que de él se deriven. Es a partir de ese momento, y no antes, que el gestor puede empezar a trabajar con tranquilidad y, siempre que los productos de CaixaBank sean competitivos, llevar a cabo la consecución de objetivos comerciales con plena acomodación a la normativa y minimizando los peligros laborales.

DADA LA RELEVANCIA DE LO QUE EXPLICAMOS EN ESTA NOTA, LA HEMOS ADJUNTADO A UNA COMUNICACIÓN FORMAL A LA EMPRESA EN LA CUAL EXIGIMOS MODULAR ESTE TEMERARIO VOLCADO AUTOMÁTICO, CON GESTIÓN (ES UN DECIR) FORZOSA DE CLIENTES DE ALTO RIESGO QUE FINALMENTE VAN A PARAR A CARTERAS INDIVIDUALES, SIN QUERERLO EL CLIENTE Y, POR TANTO, ¡CON IMPACTO EN LA RETRIBUCIÓN DEL TRABAJADOR!

QUEDAMOS A DISPOSICIÓN DE TODA LA PLANTILLA PARA COMENTAR, COMO SIEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENTE RESERVADA, CUALQUIER CUESTIÓN QUE OS PREOCUPE.