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Excepcions discriminatòries en els premis 25-35 anys

25-35 años de servicio: UOB contra la excepción que borra vidas laborales

La entrada de PeopleNow (Intranet de CaixaBank) de 29 de agosto 2024 titulada «7880 compañeros celebrarán sus 25 y 35 años de trabajo en la entidad», a día 3 de septiembre llevaba en torno a 13.500 visualizaciones, y 44 comentarios, comparables por ejemplo con temas de gran interés como las ayudas de formación para hijos (en torno a las mismas visualizaciones), y muy por encima de entradas de negocio como la de captación de comercios (en torno a las 5000), o la de la oferta completa de movilidad (3000).

–A la hora de cerrar este comunicado, la empresa ya ha enviado las invitaciones a los eventos de celebración. En las islas Baleares, será el 3 de octubre, a las 14,30 horas, en el estadio Mallorca Son Moix (Palma).–

Pero, ¿por qué tanto interés en aquella publicación? Porque, como ya explicamos, hace aflorar una de las injusticias más flagrantes de los Acuerdos Laborales de Integración (ALIs) aplicados a los trabajadores incorporados desde entidades absorbidas como, por ejemplo, Bankia: dejar a cero la antigüedad a efectos de los premios de fidelidad del Convenio Colectivo, desplegado en la normativa interna CaixaBank en forma de premio (aproximadamente una paga, en nómina).

Para los trabajadores integrados, el ALI constituye una adhesión al corpus de condiciones laborales CaixaBank, pero en el tema de los premios de fidelidad se introduce una excepción con la que poquísimos trabajadores integrados verían el premio de 25 años de servicio, y hace prácticamente inalcanzable el de los 35 años. En cuanto a la plantilla procedente de Sa Nostra (colectivo, por cierto, al que BMN nunca liquidó la parte devengada –periodificada– del premio de fidelidad), la situación es aún mucho peor en términos relativos, como demostraremos al final de esta circular.

Volviendo a la entrada de PeopleNow (que, por cierto, desapareció rápidamente de la portada), los comentarios que tienen más “Me gusta” (¡muchos más!) son aquellos que piden un trato equitativo para toda la plantilla en la cuestión del premio económico, independientemente de la entidad de procedencia. Transcribimos un comentario de muestra:

«Me sumo al sentir general de los compañeros, está muy bien el reconocimiento pero la iniciativa nace completamente viciada por la absurda discriminación entre los diferentes orígenes. No hay mejor ocasión que ésta para que la Dirección actúe éticamente como corresponde al mensaje que siempre quiere proyectar de cara a la sociedad; se puede rectificar, dicen que es de sabios

A la hora de redactar esta circular, este mismo trato lo han reclamado algunas (pocas, todavía) organizaciones sindicales, entre ellas UOB. El reciente comunicado de CCOO es especialmente significativo, dado que en el momento de despachar al ALI de Bankia, este sindicato era el mayoritario en CaixaBank. (Tras la publicación del presente comunicado, se han posicionado también las secciones sindicales de SECB (actualmente, mayoritaria) y de UGT.)

Es evidente que por buena voluntad que se ponga en la organización de las celebraciones, siempre se pegará de cabeza contra la evidencia de que habrá trabajadores con estrella y trabajadores estrellados. En cambio, no existen diferencias a la hora de establecer, y tener que alcanzar, objetivos comerciales, claro. Aquí la exigencia es la misma. Recordamos que ya tenemos diferencias muy considerables en la escala salarial. Pero donde se llega al colmo de lo miserable es, precisamente, al querer mantener la discriminación en el cómputo de los años de servicio en el sector. Mientras perdure la excepción que siembra de sal vidas laborales, UOB seguirá reclamando justicia y equidad en la sustanciación de los premios de fidelidad.

¿Cuántos ex Bankia llegarán a los premios de fidelidad, con la excepción?

Tabla premio 25-35 años

Número máximo estimado de trabajadores procedentes de Bankia (todo), u origen Sa Nostra (caso particular), que llegarían a alguno de los premios de fidelidad de Convenio Colectivo desplegados en la normativa interna CaixaBank, en sus 25 o 35 años de servicio (según ALI), tomando como hipótesis que en general se permanece en activo hasta los 65 o 60 años. Datos a julio 2021 (fecha cierre ALI).

Pero los trabajadores de nuestro sector, ¿nos jubilamos en él? ¿Llegamos en activo en la empresa a los 65 años? ¿Y a los 60? Los datos (que ya se sabían en 2021) demuestran la evidente imposibilidad de llegar al premio por parte de prácticamente toda la plantilla de origen Bankia. En el caso particular del origen “Sa Nostra”, los números son un verdadero escándalo. La excepción impuesta en el ALI en cuanto al cómputo de los años para los premios de fidelidad, ¡lo que hace realmente es eliminártelos!

Hoy viene a cuento recordar que UOB, en el 2021, añadió al lema #TodxsSomosCaixaBank este apunte: «(¿o unxs más que otrxs?)». Estamos en 2024, con una situación económica y de la empresa sustancialmente diferentes, con unos beneficios que en buena parte recogen el éxito de la fusión. Además, una empresa socialmente responsable no debería admitir que se hagan según qué diferencias de trato entre sus trabajadores. Las «emociones, experiencias y logros» compartidos (o revertidos) en CaixaBank merecen una compensación equitativa para todos. Había (sigue habiendo) mil maneras de encontrar a una solución satisfactoria para todos ¡diferente del «siempre se ha hecho así»!

Colaboraciones sobre el preacuerdo y más análisis del ‘MAC’

Por supuesto, lo más importante es el empleado, porque si éste está motivado, si trabaja a gusto, hará las cosas bien y el cliente será bien atendido y, al mismo tiempo, quedará satisfecho, y, en consecuencia, se conseguirán los objetivos y, por tanto, los accionistas recibirán su compensación, al igual que los proveedores, que servirán a una empresa sostenible.

Isidro Fainé

Colaboraciones

ARITMÉTICA “CAIXA”

“En mi pueblo 5 + 3 + 3 = 11 < 17 < 23, ¿rigen otras reglas en el universo paralelo CaixaBank?”

CONSOLIDACIÓN DE LA PÉRDIDA PASADA

“Por una vez que los trabajadores podemos hacer frente a la patronal y defender nuestros derechos, nos vendemos por una miseria, que nunca compensará los últimos 3 convenios firmados anteriormente.”

EL COLMO DEL COLMO

“Dicen que no irá por adecuación progresiva; hombre, con la que está cayendo, que un litro de aceite cuesta más que muchos destilados, ¡solo faltaría! Espero que el compromiso de CaixaBank esté firmado y rubricado.”

MAL ROLLO ENTRE LOS FIRMANTES

“«Nefasto» dice [la circular de una sección sindical de un sindicato firmante del preacuerdo], una palabra que lo describe muy bien.”

“Por supuesto que lo describe bien: la patronal sube 3 puntos sus pretensiones y los «firmantes» las bajan 12.”

PLANTILLA SUPERMOVILIZADA E HIPERDECEPCIONADA

“En nuestra oficina estábamos todos decididos a ir a la huelga, y por lo que sé de inputs de la zona, hubiera tenido un seguimiento masivo, como el paro parcial. ¡Qué fuerte y qué decepción, esta desmovilización!”

EL OBJETIVO ERA ANULAR LA HUELGA

“No hay narices que el día de la Junta General los trabajadores estén fuera de la trinchera, haciendo huelga. Incluso nos hacen contactar con los accionistas para que participen o deleguen, con la zanahoria de la participación en un sorteo de un Samsung, y ya de paso si necesitan otra cosa… ¡Lástima no poder decirles que deleguen en… UOB!”

CAIXABANK DICE

“La dirección de Caixabank agradece el acuerdo 😂 Ya no hace falta decir nada más…”

CAIXABANK NO DEJA DECIR

“Quien no deja decir nada más és CaixaBank, que no permite comentarios en la noticia de PeopleNow. ¿Por qué será?”

¿SINDICALISMO ENMASCARADO?

“Estos que van a las concentraciones y manifestaciones con máscaras que les tapan la cara completamente, ¿saben aquello de «quien cara ve, cara honra»?; ¿y que con ese preacuerdo que consolida pérdida de poder adquisitivo alguien podría decir que «se han quitado la careta»?”

EL EXITUS DEL CONVENIO

“Los hay que quieren ganar el relato vendiendo que esto del preacuerdo del Convenio ha sido un éxito. Éxito del latín exitus significa final o término. El exitus de una persona es su fallecimiento… el exitus del Convenio…”

Best Place to Work? or … Worst Place to Die?

FALTA DE TRANSPARENCIA

“¿Se sabe si la huelga se ha desconvocado? ¿Han dicho algo los convocantes?”

EL ABC

“Lo mismo habría que pasarles alguna de las definiciones de qué es un sindicato, porque no la deben tener bien. Por ejemplo: «Un sindicato es una organización de trabajadores, formada para proteger los derechos y promover los intereses de sus miembros en lo que respecta al salario, las prestaciones y las condiciones de trabajo».”

EL ‘MEME’

La dualitat dels majoritaris

¿”Mejor Atención al Cliente”? ¡He aquí la (única) fórmula!

¡Está todo inventado! En la caja de ahorros también tuvimos este debate, y los gurús de turno –en muchas ocasiones, deslumbrados por consultores transeúntes– nos contaban sus películas: que debíamos elegir los clientes, hacer ránquines, seleccionar y atender sólo a los que nos daban rentabilidad. Naturalmente, los consultores se fumaban un puro si con ello se pervertía totalmente el sentido y razón de ser de las cajas de ahorro como entidades de atención y servicio a las clases populares.

¿Qué ocurrió? Pues que en aquellas primeras oleadas los especuladores no lograron en absoluto vender sus ideas, y en los cursos vestibulares para el personal que aprobaba oposiciones se transmitía una idea, tan simple y potente como ésta:

“¿Sabéis cuál es el mejor cliente? El mejor cliente es el que tenemos ‘delante’ en ese momento.”

Si queremos tener prestigio; si queremos divulgar el nombre de la entidad junto a unos valores diferenciadores de la competencia, orgullosos de un pasado y de una historia que tiene como común denominador la vocación de servicio a todo el mundo que ‘entre por la puerta’ (física o telemática) porque tiene una necesidad; si queremos realmente impulsar el sentido de pertenencia, lo que debe hacerse es ¡tratar al cliente que tenemos delante (física o telemáticamente) como el mejor del mundo! ¡Y cada cliente tiene que sentírselo!

¡Queremos un trabajo DIGNO y eficiente!

Rosari de Tots Sants

Halloween en Caixa: ¡calabazas para la plantilla origen Bankia!

Imagen: versión del rosario que padrinos y madrinas traen a sus ahijados, o los abuelos a sus nietos, para su deleite el Día de Todos los Santos. En “Caixa” reparten amargos, especialmente a la plantilla origen Bankia.

No bastaba con tener que sufrir en cada mensualidad la injusticia flagrante de la adecuación progresiva en un nuevo contexto de cambio de ciclo económico y beneficios disparados. Ahora, resulta que las expectativas creadas sobre la Garantía RV Bankia han resultado poco más que papel mojado, con resultado de CERO, cuando se ha aplicado la parte final de la fórmula del ALI que propuso la Dirección, y la que se pactó finalmente, que es:

4. A la cantidad resultante del punto 3 se le restará el importe del incentivo promedio pagado a su función en el ejercicio correspondiente (…)

La razón principal de los ceros es esta sustracción de una cantidad a la que llaman incentivo promedio. Hemos pedido explicaciones a la Dirección sobre el cálculo de este dato. Suponemos que CaixaBank ha tomado la media aritmética de los incentivos para cada función, o quizás el valor que más se le acerca; como la transparencia brilla por su ausencia, tampoco sabemos si se han tenido en cuenta, dentro de la población, el número de trabajadores que no percibieron ningún incentivo.

Se pactó, pues, aplicar (para restarla) una medida de centralización como es la media aritmética. Pero ¿es lo adecuado? ¿Es justo? ¿Se da satisfacción al espíritu del acuerdo? Entendemos que el espíritu del acuerdo es restar todo el variable a la Garantía RV, sean bonus o sean incentivos, ya que en Bankia no había distinción. Ahora bien, la cantidad que se resta, si es un promedio, sólo estará bien ajustada para aquellos trabajadores que estén exactamente en la media. Y puede ser aceptable, a lo sumo, si se está en un entorno, cercano a la media. Pero por las quejas que nos llegan vemos que hay trabajadores cuyo incentivo cobrado queda muy por debajo de la media aplicada. Podemos afirmar, pues, que en todo este proceso se ha vulnerado una norma de saber hacer elemental cuando se trata con conjuntos de datos: si quieres utilizar un estadístico que mida la centralización, ¡ten la vista puesta en qué dicen las medidas de dispersión!

¿Y no sería mucho mejor restar lo efectivamente cobrado?

La situación se agrava si tenemos en cuenta que en el momento de aplicar la fórmula este octubre ya se sabía el incentivo que se cobró realmente. ¿Por qué, pues, restar el promedio por función? ¿Qué sentido tiene? ¿Pasar más el rodillo por encima de la maltratada plantilla origen Bankia? ¿Tiene otra explicación?

Si lo miramos desde el punto de vista de las diferentes funciones, cabe decir que el incentivo promedio de la función empleado ya es bastante superior al target que sirve de base de la Garantía RV Bankia (comerciales). Esto significa que, de entrada, es misión casi imposible que los trabajadores en función de empleado perciban algo de la Garantía RV Bankia.

Pero el acuerdo no ha funcionado tampoco en el resto de las funciones, muy probablemente debido a la gran variabilidad del incentivo dentro de cada grupo. Esta dispersión, y posiblemente también la asimetría en la distribución de los datos, provoca que la medida de la media aritmética no sea lo suficientemente representativa para emplearse (correctamente, queremos decir) en la fórmula de la Garantía RV Bankia.

Por todo ello, pensamos que la Comisión de Seguimiento debería realizar un análisis de los datos y determinar si se ha dado satisfacción o no al espíritu del acuerdo. Para empezar, UOB ha solicitado a la Dirección que se proporcione un fichero con los datos en bruto (sin dato personal alguno) a efectos de analizar la dispersión del incentivo por función mediante estadísticos como: rango; Q_1 y Q_3, para determinar el rango intercuartílico y la presencia o no de outliers; desviación típica; histograma; simetría de la distribución; etc. Sólo así podrá determinarse la bondad del cálculo de la Garantía RV Bankia, y ver si se da satisfacción al espíritu del acuerdo. Por el contrario, si la empresa (o quien sea) se pone de perfil a una petición medida y de justicia, se constatará que detrás de la actuación patronal, vista en perspectiva, habrá habido ¡mucho truco y poco trato!

Aviso a navegantes, cúpula, línea directiva y también a todo el mundo que durante estos años (¡campaña electoral incluida!) ha querido colgarse medallas, sacar pecho y crear falsas expectativas sin tener los pies en el suelo: los afectados están más que enfadados; están que muerden y echan chispas porque se sienten engañados, con toda la razón, porque se les dio un caramelo para chupar que, tras fundirse con el tiempo la costra dulzona, no es más que una almendra carcomida y amarga.

SI LA DIRECCIÓN QUIERE UNA PLANTILLA MOTIVADA (COMO ANTES) QUE TRABAJE COMO UN GRAN EQUIPO (COMO ANTES) PARA CONSEGUIR CUALQUIER RETO RACIONAL QUE SE PROPONGA (COMO ANTES), ¡HAN DE CAMBIAR COSAS!

¡UOB, EN DEFENSA DEL PRESTIGIO DE CAIXABANK Y, POR CONSIGUIENTE, DE NUESTRO QUEHACER PROFESIONAL; POR EL RESPETO EN EL TRABAJO, Y POR LA JUSTICIA Y LA REPARACIÓN SALARIAL!

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada

El endoso de alto riesgo a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La «mejor Banca Privada», ¿lo es a costa de un modelo pensado para ensalzar a la Dirección sin importar los peligros laborales y los ajustes retributivos que planean sobre los trabajadores?

LA EVOLUCIÓN (A PEOR) DEL MODELO DE BP

En el modelo tradicional de Banca Privada (en adelante, BP), por lo menos así funcionaba en la Caja de Baleares, BMN y Bankia, una vez detectados los nuevos clientes que potencialmente podrían formar parte del segmento en atención a parámetros como, por ejemplo, sus saldos a la vista, se planificaba una visita a cada uno, en la que participaban también los responsables de la oficina de referencia. En esta visita, el gestor de BP explicaba pormenorizadamente al cliente el modelo de relación, las características del servicio y su necesaria formalización: documentación a aportar, tests de idoneidad que realizar, etc. Entonces, el cliente decidía libremente si quería entrar o no en el modelo. En algunos casos, los clientes sólo estaban interesados en contratar una cuenta a plazo, o en una compra de un inmueble, por lo que agradecían la visita pero declinaban el ofrecimiento, permaneciendo como clientes de la oficina. En otros casos, los clientes aceptaban entrar en el modelo de relación con todas las de la ley, iniciando la relación gestor-cliente con seguridad y confianza.

Al contrario, el modelo de BP ahora mismo vigente en CaixaBank presenta peligros y arbitrariedades en la gestión de los clientes de «alto riesgo» (más de 1M€), los cuales aparecen automáticamente en el conocido como «listado 501» (junto con el resto de clientes), para ser posteriormente repartidos entre los gestores de BP que son referentes de las correspondientes oficinas. Pero en Illes Balears (y seguro que también en otros territorios) es muy común que estos clientes sean «no residentes», que tengan un elevado saldo a la vista porque ya tienen algo en mente, lo más típico, la compra de un inmueble en el territorio, y que (probablemente) no quieran saber nada de entrar en BP, y mucho menos de firmar un contrato. Como es obvio, el hecho de ser «no residentes» dispara la dificultad para obtener de los clientes la documentación necesaria, en su caso, así como el tiempo a dedicar a tareas administrativas, que o bien restan tiempo de las comerciales, más provechosas, o bien alargan las jornadas como un chicle a costa de horas de familia. Mal panorama.

LA RESPUESTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Dirección de CaixaBank le importan un pimiento los motivos del cliente, y no quiere entender que éste rechace entrar en su modelo, o que se niegue a proporcionar la documentación necesaria (declaración de la Renta, Patrimonio, Sociedades…) De todo ello, la Dirección infiere que el gestor no ha hecho bien su trabajo y que, por tanto, hay que penalizarlo en concepto de KRI (Key Risk Indicator). Volveremos a ello en un momento.

Según qué perfiles de clientes (por ejemplo, los mencionados antes) llevan inherente un peligro laboral de incumplimiento de la normativa de PBC por parte del empleado, debido a que no es posible compilar el suficiente conocimiento, menos aún documental, de muchos de estos clientes de gestión forzada. El gestor tiene la obligación de formalizar y FIRMAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dichos clientes de alto riesgo, tras reunir los documentos justificativos, y se exige tener el 97% de los KYC firmados (de todos los clientes) para evitar el KRI. De una cartera tipo de 150 clientes, el margen son 4!

Por otra parte, respecto al modelo de relación con los clientes, la situación que se da en Illes Balears hace aflorar otros KRI, con importantes penalizaciones en el Bonus de gestores y responsables:

  • El que más afecta es el porcentaje de clientes no asesorados y sin test vigente: el límite sólo es de un 12%. Si éste se supera, el Bonus tendrá una merma del 15%. Volviendo al ejemplo de los 150 clientes, el límite serían 18, insuficiente e injusto, dada la casuística Balear que llega volcada en el «listado 501». Por lo que hemos explicado antes, no está en la mano de ningún trabajador asegurar el mantenimiento del porcentaje por debajo del límite, si al final depende de la voluntad de clientes de alto riesgo. Y como no está en la mano del trabajador, por definición no puede ser un objetivo ni un reto.
  • Luego, en cuanto a la relación propiamente dicha, a las interacciones con el cliente, si el porcentaje es menor a un 65% (de lo esperado según el modelo) la merma del Bonus será de otro 15%. Aquí la trampa consiste en que este punto está anclado al anterior. Con los no asesorados no se puede interaccionar, pero bajan el porcentaje.

INCISO: UN FESTIVAL DE RECORTES AL BONUS

Recordemos que también afectan al Bonus de todos los gestores:

  • Venta neta, con un peso de un tercio. Genera una gran frustración al no poder ofrecer productos competitivos en estos momentos. Con el Euribor a 12 meses al 4,19%, los clientes solicitan depósitos a plazo fijo y de manera genérica no los estamos ofreciendo. Además, en Illes Balears, donde más que duplicamos el nominal medio de las hipotecas en España, dicha subida del Euribor tiene un efecto aún más directo, por lo que muchos clientes están amortizando sus hipotecas o las de sus familiares, dificultando aún más el cumplimiento del reto de «venta neta». Para rematar el tema, la compra inmobiliaria en Illes Balears (un valor de inversión seguro en esta tierra), muchas veces en efectivo, también merma dicha «venta neta».
  • NPS: ya tratado en circular UOB (enlace).

REFLEXIÓN SOBRE EL DOBLE ESTÁNDAR EN CUESTIÓN DE PRUDENCIA

¿Quiere CaixaBank maximizar efectivamente la PBC, o sólo de cara a la galería mientras brolle beneficio? Más bien parece esto último, cuando fuerza carterizaciones de clientes de alto riesgo en lugar de aplicar un elemental criterio de prudencia. Lo mismo que exige a los trabajadores, ¿por qué no se lo aplica? ¿Por qué, este doble estándar?

Dicho de otro modo, la Dirección quiere que actuemos a riesgo y ventura para colgarse la medalla de ser La mejor… etc., pero por otra parte exige el máximo celo a la plantilla en materia de PBC. Y, ¡ojo!, porque buena parte de responsabilidad recae en el gestor –porque ahí queda su firma en los KYC de alto riesgo!– mientras la empresa, la que ha decidido que te encargues de aquel cliente, si finalmente no es posible obtener la «documentación adicional» se va a lavar las manos de tu Bonus, y vete a saber de qué más si vienen problemas más serios. ¡Qué genios del pase negro! El resultado final de todo ello es que, gracias a la Dirección de CaixaBank, en BP los riesgos psicosociales también están a la orden del día, habiendo instalado una enorme presión, residente en la vida de los gestores, que tienen que trabajar con el corazón en un puño con lo que la empresa (de hecho, un algoritmo, decidido por algún avispado directivo) les va a enviar de regalo en el «listado 501» de marras, sin posibilidad de gestionar.

LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA MARTINGALA

Para un cliente poder salir de BP, si lo ha metido el algoritmo, ¡no lo puede sacar el gestor! ¡Vamos bien, si en CaixaBank, la inteligencia artificial (¿o, más bien, ortopédica?) manda sobre la inteligencia natural, la experiencia y la profesionalidad! Para salir de BP, el propio cliente debe contactar con el Servicio de Atención al Cliente y firmar una petición expresa. Esto, el cliente no lo hace nunca; pongámonos en su lugar: ¿te ponen donde no has pedido estar, y encima tienes que buscarte la vida y pedir que te saquen de allí? (¡Por favor!) Entonces, ¿qué es lo que pasa?: el gestor de BP debe comerse con patatas unos clientes de BP que realmente no puede gestionar y que, por tanto, afectarán negativamente a su retribución, ¡durante nada menos que un período de DOS AÑOS!

CONCLUSIÓN

A la vista de todo esto, rematado por el inadmisible peligro laboral provocado por la Dirección, así como la afectación arbitraria y gratuita en la retribución variable, pedimos públicamente un replanteamiento del modelo de asignación de nuevos clientes de alto riesgo porque ésta no es forma de ser La mejor BP sino, si acaso, la más irresponsable, imprudente y estresante. Es necesario volver a una racionalidad metodológica que pase por una previa visita al cliente durante la cual se pongan las cartas sobre la mesa y sea el propio cliente quien decida si quiere entrar en el modelo de relación, con todos los efectos que de él se deriven. Es a partir de ese momento, y no antes, que el gestor puede empezar a trabajar con tranquilidad y, siempre que los productos de CaixaBank sean competitivos, llevar a cabo la consecución de objetivos comerciales con plena acomodación a la normativa y minimizando los peligros laborales.

DADA LA RELEVANCIA DE LO QUE EXPLICAMOS EN ESTA NOTA, LA HEMOS ADJUNTADO A UNA COMUNICACIÓN FORMAL A LA EMPRESA EN LA CUAL EXIGIMOS MODULAR ESTE TEMERARIO VOLCADO AUTOMÁTICO, CON GESTIÓN (ES UN DECIR) FORZOSA DE CLIENTES DE ALTO RIESGO QUE FINALMENTE VAN A PARAR A CARTERAS INDIVIDUALES, SIN QUERERLO EL CLIENTE Y, POR TANTO, ¡CON IMPACTO EN LA RETRIBUCIÓN DEL TRABAJADOR!

QUEDAMOS A DISPOSICIÓN DE TODA LA PLANTILLA PARA COMENTAR, COMO SIEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENTE RESERVADA, CUALQUIER CUESTIÓN QUE OS PREOCUPE.

Manipulació de l'enquesta NPS

NPS: ¿A QUIÉN QUIEREN ENGAÑAR?

La Dirección de CaixaBank se empeña en querer dar la vuelta a la realidad cuando ésta no le es propicia. El tortuoso pergeño directivo sobre el sistema de encuestas de satisfacción «¿Recomendaría CaixaBank…?», el llamado NPS (Net Promoter System), provoca que su métrica (Net Promoter Score) esté viciada de inicio. Por consiguiente, cualquier análisis extraído de las respuestas de los clientes no es válido, ni se puede tener en cuenta, de ninguna manera, para penalizar laboral o retributivamente a ningún trabajador en relación con las interacciones-puntuaciones concretas.

Además, la presión persecutoria y obsesión directiva por llamar, rellamar y forzar a los clientes a contestar, y a contestar con una puntuación determinada, provoca malestar, vergüenza ajena, otra carga de trabajo innecesaria y contraproducente, y evidencia el patetismo directivo por maquillar la realidad con la que se ha de enfrentar a diario la plantilla, precisamente por la mala gestión de quienes toman decisiones, ajenos a la realidad, desde la cúpula de la torre de marfil.

La Dirección de CaixaBank, ¿pretende manipular la métrica del NPS? ¿Con qué objetivo?

Ya hablamos de ello en la circular UOB de 26 de abril de 2022, pero como nuestros directivos, en general, son unos cabezotas que miran únicamente por su interés, para quedar bien en la foto a base de codazos y, naturalmente, por su bonus, no tienen ningún escrúpulo en mearse en un sistema cuya aplicación debería velar por la objetividad y la obtención de unos resultados fiables, que reflejen una imagen lo más ajustada a la realidad del nivel de recomendación de la empresa por parte de la clientela. Por todo ello, debemos volver a insistir, algo más profundamente y mediante circular pública, en tinglado del NPS en CaixaBank.

Inciso

Quien no esté familiarizado con el sistema NPS, además de pedir información a Noa («¿Qué es el NPS y cómo se gestionan las encuestas?»), al final de esta circular (*) encontrará un breve resumen y, en esta página web (Bain & Company, inventores del NPS), encontrará bastante información de interés sobre la métrica en cuestión, y el sistema en general. Y quien quiera colaborar en la crítica al NPS CaixaBank, nos puede escribir un correo a uob@uob.cat (confidencialidad garantizada).

Para empezar, ¿qué pregunta hace CaixaBank, y por qué?

Según la teoría del NPS, la pregunta al cliente debe ser única y simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?». En cambio, en el NPS CaixaBank, las múltiples preguntas que se disparan vienen adaptadas a cada entorno y tipo de interacción, y el «¿Recomendaría CaixaBank?» viene precedido de una variedad de «En base a…», en una madeja de nomenclatura que satura y enreda a los clientes, todo lo contrario de lo que predica el NPS original. Se presentan, en definitiva, construcciones inductivas, que dirigen de forma sutil a los encuestados a responder a la pregunta real de una determinada manera.

De entre todas las preguntas, llama la atención: «En base a la experiencia con el reciente contacto CON EL GESTOR, ¿recomendaría CaixaBank a un amigo o familiar?». Es obvio que de simple no tiene nada y, también, que se introduce deliberadamente una confusa dualidad al añadir una nada inocente referencia al gestor con el que el cliente ha interaccionado. Entonces, ¿qué se quiere medir aquí? ¿La satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa, según el manual NPS, una vez cocinadas todas las muestras? ¿O poner nota a un gestor en particular, para después penalizarlo según la puntuación del cliente? Un cliente que puede estar soliviantado por mil cosas que nada tienen que ver con el gestor, ¡ni siquiera con esa interacción!

Órdenes de presionar para obtener puntuación de promotor, ¡apelando a la empatía que el banco no tiene!

En CaixaBank circula la orden de influir en las respuestas de los clientes, apelando al factor humano. Se le debe comentar al cliente que recibirá una encuesta, y que la puntuación que dé afectará a la persona (trabajador/a) que la ha atendido, en lugar de al banco (empresa). Es decir, la Dirección ordena a los subordinados inducir una reacción empática en los clientes. A contrario sensu, ¿qué empatía tiene actualmente el banco con los clientes en lo que no es pura venta?

La actuación directiva pervierte el sentido de la herramienta, ya que el NPS, por definición, se interpreta y se utiliza como un indicador o predictor de la fidelidad del cliente hacia la empresa («¿Recomendaría CaixaBank?»). Los defensores de la herramienta NPS afirman que la puntuación motivará a una organización a impulsar la mejora continua de productos y servicios. ¿Debemos suponer que la Dirección de CaixaBank no quiere que se mejore nada? ¿Que todo es perfecto y excelente? ¿Por qué hacerse trampas en el solitario, entonces? ¿No convendría que la herramienta sirviera para lo que está pensada? Si no, ¿por qué malgastar tiempo, esfuerzo y dinero?

Si, por otra parte, además de valorar a la empresa lo que quieren es que los clientes pongan nota a la atención al cliente prestada por el gestor, además de dejar de llamarlo NPS, pueden montar una encuesta con dos o más preguntas, claras, unívocas, para que el cliente determine con su puntuación qué está valorando en cada una: ¿el trabajador/gestor/oficina?, ¿la dirección?, ¿los administradores?, ¿el banco en general?

¿Por qué han escogido el sistema NPS y recogerlo todo en la misma pregunta? Evidentemente, para disimular aspectos detestables para la clientela y que el banco no tiene miramientos en ejecutar con puño de hierro, porque sabe que subsumiéndolos en una categoría de trato humano, persona a persona, la buena atención del gestor (independientemente de un resultado que muchas veces no dependerá estricta o únicamente de él) dará como resultado que un detractor se suavice hacia pasivo (7-8), o que un pasivo se eleve a promotor (9-10).

He aquí la utilidad de la simplicidad del NPS: la impunidad directiva, independientemente de las políticas que ejecute. Si en lugar de este sistema hicieran una encuesta con dos o tres preguntas, que diferenciaran claramente qué está valorando el cliente en cada caso, y donde todo directivo tuviera que dar la cara responsablemente de lo que le corresponda, tal vez en las plantas nobles de La Diagonal y La Castellana habría un alud de solicitudes ServiceNow de papel Elefante!

Paper Elefante

Seguimiento de clientes que no han contestado a la encuesta como quiere la Dirección, ¡y más Reporting y más presión hacia la plantilla!

La referencia al «gestor» a la pregunta del NPS sirve a la Dirección para endosar a la plantilla la responsabilidad de dar la vuelta a las consecuencias de la soberbia empresarial instaurada en las altas esferas del sector bancario, y en CaixaBank en particular. «Cuando reciba la encuesta, piense que me está poniendo nota a mí, ¿eh?, y no al banco; ah, y por cierto, piense también en un 9 o un 10…»

Pues la Dirección ha decidido ir un paso más allá en esta ridícula pantomima de encuesta precocinada, respuestas inducidas y reparto de medallas a los que ponen el huevo para que lo incube otro: ahora hay seguimientos semanales de NPS, Reportings y más correos electrónicos hacia las oficinas; correos que presionan para llegar al reto de encuestas con respuesta satisfactoria; correos como éste, de una colaboración recibida:

Es IMPORTANTE TODOS LOS DÍAS, TODOS tener programado al menos 1 EVENTO con cliente promotor. Necesitamos subir nuestro NPS para poder alcanzar el reto del 80% que nos hemos propuesto a 01/07.

Se dan órdenes a los gestores para que llamen, antes de las 11 horas, a los clientes con los que se ha interaccionado el día anterior, para VOLVERLES A DECIR que cuando los contacten para la encuesta deben ponerles un 9 o un 10. Y también para que los gestores vuelvan a llamar al cabo de dos o tres días, para PEDIRLES SI YA HAN CONTESTADO. ¡Pobres clientes! Ahora ya se les niega incluso el derecho de abstenerse de participar en esta mascarada porque, si lo hacen, deberemos bombardearles a llamadas hasta que contesten, por supuesto con un 9 o un 10. ¡Promotor por agotamiento!

Finalmente, en caso de que el cliente se atreva a no poner un 9 o un 10, EL RESPONSABLE del centro TAMBIÉN DEBERÁ CONTACTARLO para ver qué ha pasado, y qué se puede hacer (si es que se puede hacer algo). ¡Vuelta otra vez a dejarse la cara por cuestiones que, muchas veces, ¡corresponden a otra unidad productiva, no están al alcance de resolver en este nivel, o son debidas a decisiones corporativas, casos en que, por más que hagas, te vas a quedar con una injusta calabaza!

No, no estamos ante una adaptación o evolución del sistema NPS, sino de una perversión del mismo, con disfraz de herramienta estadística, y todo indica que se ha puesto en práctica para que el banco pueda continuar con sus políticas comerciales estrambóticas, habiendo sustituido la máxima el cliente en el centro por la de cerrar ventas a toda costa que, total, saldremos bien en la encuesta. Y quien no salga bien, ¡peor para él, y todo esto nos ahorraremos en forma de ajuste en el Bonus: negocio redondo para el banco, a cambio de profundizar en la política de tierra quemada y, lo que es peor, cada vez más trabajadores en riesgo psicosocial.

¿Dónde hemos ido a parar para que una entidad heredera de tanta historia de buen servicio tenga que preocuparse de quedar bien en la encuesta, y no de que el cliente, con el trato que le brindemos, de manera natural, con profesionalidad quede satisfecho y, consiguientemente, tenga a bien, en conciencia, otorgar una buena valoración? La encuesta debe ser parte de una evaluación en sentido amplio (calificadora y reguladora), ¡no una finalidad en sí misma!

¿Por qué no hacer las cosas bien, dando un buen servicio, con más personal dedicado a la atención (en sentido amplio), al cliente? ¡Entonces, los resultados de las encuestas serían óptimos, sin necesidad de manipulación alguna! En cambio, con cada vez menos manos para atender a más clientes y más tareas, con presiones desmesuradas, con múltiples seguimientos que atender a la vez, la calidad del servicio se desmorona. ¿Qué deben de pensar los clientes? Si nos ponemos en su lugar, es muy preocupante seguir embelleciendo artificiosamente la realidad del día a día en las oficinas. ¿Acaso al banco sólo le interesa que los accionistas estén tranquilos con su inversión, pensando en clientes satisfechos, gracias al infladísimo nivel de promotores? ¿Quieren máxima transparencia, como sociedad cotizada? Muy fácil: modifiquen la encuesta separando claramente los objetos sobre los que se consulta: gestor, oficina o banco. Seguro que pronto sabremos qué piensan los clientes, ¡sin ningún sesgo interesado!

Como nos apunta un compañero en otra colaboración, os imagináis un médico que le diga a su paciente: «Mire, en este TAC suyo, veo un problema grave; es operable, pero debe intervenirse de inmediato para normalizar la situación. Pero es más fácil, y quedará mejor, si borramos la mancha del TAC… ¡va, resuelto! Por cierto, ¿ha visto qué bueno que soy?»

Si hay quien quiera medrar en una realidad paralela, ¡allá él, o ella! UOB pide volver a las raíces, que se enderece el rumbo y, con él, el prestigio de esta nave.

¡QUEREMOS UN TRABAJO DIGNO Y EFICIENTE!

Conclusiones

En esta entrada dedicada al NPS CaixaBank (encuestas «En base a… recomendaría CaixaBank…?») hemos denunciado las prácticas que impulsa la Dirección del banco que UOB considera inapropiadas y perjudiciales para los trabajadores y, en última instancia, para nuestros clientes.

Las preguntas-respuestas inducidas merman la integridad del proceso y, lo que es peor, crean una imagen negativa del banco. La tarea de los trabajadores debería ser proporcionar un excelente servicio a nuestros clientes, no de persuadirlos para que den una puntuación de excelente, a ultranza.

La práctica de llamar repetida e insistentemente a los mismos clientes para preguntarles si ya han contestado a la encuesta, y que contesten con una nota determinada, crea una carga innecesaria sobre la plantilla, que ya se encuentra bajo una gran presión para alcanzar objetivos de producción. La tarea de seguimiento del NPS, que se convierte en una obsesión semanal, no sólo agota el tiempo y la energía de los trabajadores, sino que afecta negativamente a la calidad del servicio que ofrecemos.

Es importante recordar que si se hicieran las cosas de forma correcta, con un servicio de calidad y los recursos adecuados, los resultados de las encuestas serían excelentes de forma natural, sin necesidad de recurrir a repescas mendicantes. Actualmente, con la falta de personal y las presiones desmedidas, la calidad del servicio se derrumba. Pongámonos en el lugar de nuestros clientes, y admitamos que la situación es preocupante.

Es evidente que este sistema está siendo utilizado con el objetivo de instaurar la falsa impresión de que los clientes están satisfechos al 100%, ¿quizás para mantener a los accionistas contentos? ¡Hay que poner en marcha medidas para corregir esta situación y volver a una práctica más ética y justa!

UOB insta a la Dirección de CaixaBank a dejar de manipular una herramienta que debería ser una estadística científica representativa de la satisfacción y lealtad de nuestros clientes; a que se ponga fin a la presión ejercida sobre los trabajadores para conseguir puntuaciones elevadas en el NPS, que se adopte si acaso una aproximación más honesta y transparente hacia esta metodología; y que deje de utilizarse este NPS para ajustar los Bonus, por ser un elemento que se escapa del ámbito del trabajador, incluso de la oficina, especialmente en clientes que vienen rebotados (nunca mejor dicho) de un lugar a otro, debido a sistemáticas discutibles, impuestas por la empresa.

Sólo a través de un servicio de calidad, con personal suficiente y sin presiones como si no hubiera mañana, podremos obtener buenos resultados que reflejen auténticamente la experiencia de nuestros clientes. Es necesario emprender una acción en esta cuestión, que a buen seguro redundará en una mejora tanto del entorno laboral como de la relación con nuestros clientes.

¿Para tomar nota?

« …a company should make sure not to overload customers with too many feedback requests. »

« …best practice recommends focusing only on the experiences that are most impactful for a customer and applying rules to survey software to ensure that customers are solicited a maximum of once every three months. »

Fuente: https://www.netpromotersystem.com/

Màgic Andreu

Colaboración: «¡Reparto de medallas, ya!»

«Medalla de ORO a quien se le ocurriera vincular el Bonus al resultado de una encuesta manipulable y donde, de hecho, se presiona para alterar el resultado. O sea, ¿que a mayor manipulación, más Bonus? Chapeau!»

Colaboración: significado de la sigla NPS

«Pongamos un significado adecuado a la sigla NPS, teniendo en cuenta cómo se utiliza en esta casa, y que la nomenclatura sea CaixaBank Style:

  1. No Purpose of Sincerity (Sin propósito de sinceridad)
  2. Not Particularly Satisfying (No especialmente satisfactorio)
  3. Narrowly Passing Standards (Superando estándares por los pelos)
  4. Nonsensical Performance Scale (Escala de rendimiento sin sentido)
  5. Negligibly Predictive Scores (Puntuaciones negligiblemente predictivas)
  6. Numbingly Pointless Survey (Encuesta aturdidora y sin sentido)
  7. Notoriously Problematic System (Sistema notoriamente problemático)
  8. Narrow-Minded Perception Scale (Escala de percepción estrecha de miras)
  9. Neglected, Poorly Scrutinized (Descuidado y mal examinado)
  10. Negligently Prioritized Surveys (Encuestas negligentes en la prioridad)»
Canets UOB

(*) Net Promoter Score

Desarrollado por Fred Reichheld (Bain & Company) en 2003, el Net Promoter Score (NPS) es una métrica utilizada para evaluar la satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa o marca en particular, que informa del nivel recomendación de los clientes sobre una marca, producto o servicio. Se ha convertido en una herramienta popular en muchas empresas para medir la experiencia de los clientes.

El NPS se basa en UNA pregunta simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?» Según las respuestas, los clientes se clasifican en tres categorías:

  • Promotores: aquellos que dan una puntuación de 9 o 10. Son considerados clientes satisfechos y leales, propensos a recomendar la empresa.
  • Pasivos: aquellos que dan una puntuación de 7 o 8. Son clientes neutros, que no son entusiastas ni críticos.
  • Detractores: aquellos que dan una puntuación de 0 a 6. Son clientes insatisfechos, que podrían hablar mal de la empresa y no recomendarla.

Para calcular el NPS, se resta el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. El resultado puede oscilar entre –100 y +100. Un NPS alto indica que existen más clientes promotores, mientras que un NPS bajo o negativo indica una mayor presencia de detractores.

El NPS no es la única métrica para evaluar la satisfacción de sus clientes, ni está exenta de críticas. De hecho, aunque el NPS se ha popularizado entre los ejecutivos empresariales por su simplicidad y facilidad de uso, también ha generado controversia y crítica en los círculos académicos y de investigación de mercado, respecto de si existen pruebas empíricas suficientes que la pregunta «probabilidad de recomendar» sea un mejor predictor del crecimiento empresarial que otras preguntas de fidelidad del cliente (por ejemplo, «satisfacción general», «probabilidad de volver a comprar», etc.), o que mida algo diferente a otras preguntas convencionales relacionadas con la lealtad.

Wacky Races

¡Qué bien: los “Autos Locos” llegan a “Caixa”!

Y, como los equipos de nuestra DT, ¡ellos también eran 11!

Se ve que con la ocurrencia de colgar iconos representativos de las ventas de seguros en los cubículos de InTouch, con el objetivo de poner en la picota a aquellos trabajadores que no habían podido cerrar ninguna venta, no era suficiente.

Ahora, los Illuminati de CaixaBank (¿o serán los de SegurCaixa?) han dado un paso más en la vorágine destructora de la deontología profesional de los trabajadores de banca, poniendo en marcha la “Gran Carrera del Auto”, saltándose, naturalmente, cualquier consulta previa a los representantes de los trabajadores, durante la cual podríamos advertir a la Dirección de lo equivocada que va con este tipo de campañas de venta a ultranza y, especialmente, con sistemáticas competitivas, pueriles y contraproducentes.

En esta “carrera” por vender seguros (producto MyBox Auto), resulta que hay equipos (DANs y All In One), y que “nuestros pilotos”, uno por equipo, son los respectivos directivos. Es decir, ajustémonos los cinturones, ¡porque todo es posible! (Por cierto, observamos una utilización de fotos del directorio empresarial de una manera que nos parece bastante irregular. ¿Debemos entender que han consentido a ello? ¿O es algo que va con el sueldo?)

También existe un “Reglamento” o “Bases”, 7 “circuitos” o “Grandes Premios” (recurrencias), que tendrán “ganadores”, un sistema de puntuación para cada circuito, un “ganador” del campeonato, y unos “trofeos simbólicos” (un cochecito de juguete) para los indios… ¿De verdad será simbólico, o se trata de ver quién no tendrá cochecito al cabo del día, para tener a alguien a quien reprobar? En definitiva: todo un sistema basado y orientado al RANKING de trabajadores, lo que pensábamos, inocentes de nosotros, que estaba expresamente prohibido por la normativa interna.

Seguramente, creen que con esta graciosa analogía del automovilismo le quitarán hierro a la presión comercial que está a punto de desatarse para contratar seguros a diestro y siniestro. ¿Seguirá la broma, cuando una zona, o una oficina, no tenga suerte en las ventas? ¿Asignarán al piloto-DAN la imagen del binomio Patán-Nodoyuna, para seguir con el buen rollito patronal? ¿O, como siempre, sacarán el látigo y la cara de pocos amigos, centrifugando las culpas hacia los remeros? ¡Lo sabremos en el próximo capítulo de Los Autos Lokos “Caixa”!

Canets UOB

¡El remero subliminal!

Por si no os habéis enterado, en las presentaciones de la Gran Carrera Auto – Loko hay un guiño a UOB: sí, ¡lo del remero! ¡Qué gracia, la empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto
El pàrquing de los cochecitos.

Colaboración: “¿Dónde está el remero?”

Pues siempre, siempre, ¡nos observa a través del espejo!
Vaga Feminista 2019-03-08

¡Nosotras, las mujeres! #8M2023

Con motivo del Día Internacional de la Mujer, #8M2023, reivindicamos la IGUALDAD efectiva entre hombres y mujeres, y la mejora de las condiciones laborales y sociales de las mujeres en todo el mundo.

En CaixaBank (redondeando) somos 22.000 mujeres y 16.000 hombres. Sí, las mujeres somos 6.000 más que los hombres. Pero, ¿qué ocurre con la distribución de niveles retributivos (dato del que depende nuestro salario)? ¿Y qué ocurre con la distribución de funciones de dirección y subdirección?

Las siguientes gráficas, realizadas sobre datos de finales de 2022, son muy elocuentes. En la primera tenemos el número de trabajadores por nivel retributivo de Convenio Colectivo (para los profanos, el nivel de entrada es el XIV). El perpetuo techo de cristal situado en los niveles intermedios es más que evidente.

La segunda gráfica tiene en cuenta sólo las funciones directivas (dirección y de subdirección). Pasan los años y la tendencia en la equiparación de estas columnas es imperceptible.

Núm. treballadors (homes i dones) per nivell retributiu
Núm. de trabajadores por nivel retributivo (Grupo 1). Azul: hombres. Naranja: mujeres.
Núm. treballadors (homes i dones) en funció directiva
Núm. de trabajadores con funciones directivas. Azul: hombres. Naranja: mujeres.

Revalidamos el compromiso sindical de conseguir implantar medidas efectivas dirigidas a la plena igualdad de hombres y mujeres en la promoción profesional en la empresa.

La Voz de su Amo

Cuando lo que hace falta es subir tablas, nos vienen con un “plus”

La subida del 4,25% afecta sólo al salario de Convenio. ¡Sobre el total de la nómina puede quedar escasa!

Constatamos que el observatorio del Convenio tiene miopía galopante. ¿Meses de debate para esto? En nuestro último comunicado reclamábamos «justicia y reparación», que debía traducirse en una subida en tablas salariales, más una compensación por los cuatro años en la que hemos estado o bien dentro del congelador, o bien muy por debajo del IPC.

Pero, ¿qué se ha pactado entre la patronal de Ahorro y el triunvirato de sindicatos mayoritarios en el sector, por cierto, con toda la legitimidad otorgada por las recientes elecciones? Pues ni más menos que otro plus anual («Plus Mejora Convenio») del 4,25% sobre las pagas de Convenio (sólo salario base y extras), mínimo 1000 €. La mejora, por tanto, queda fuera de tablas salariales. Por tanto, NO es salario base, NO repercute en otros complementos, y NO es pensionable.

Y si vamos al líquido, sobre el salario total (real), la subida queda reducida, según la estructura de la nómina de cada uno. Si tomamos por ejemplo un GC-I de nivel VIII, la mejora pactada alcanza a duras penas el 3%. Y en el caso de un director de nivel IV, la mejora queda alrededor del 2,3%, ¡todavía más lejos del IPC!

¿Qué ocurre con las tablas? ¿Tienen cocodrilos? ¿Tiene que volver a pasar el cometa Halley para tener una modificación de tablas salariales justa en el sector de Ahorro? ¿Por qué esa aversión a modificarlas? Empezamos a tener malos pensamientos. ¿Existe una agenda oculta de unificación de convenios de Banca y Ahorro, y por eso no conviene tocarlas?

El Convenio actual caduca a finales de 2023 y, ahora, introducir este Plus «como medida paliativa de la inflación» es una rémora para que la renovación del Convenio para los próximos años vuelva a tener en cuenta la inflación para las nuevas tablas. Si dicen que ya está paliada con ese plus, ¿qué necesidad hay de actualizar?

¡Ahora empezamos a entender por qué no había ninguna prisa de firmar algo así antes de las elecciones!

Perill, Conveni

El Convenio Colectivo necesita ‘remediar’

En esta entrada iremos recogiendo aspectos anticuados y rancios del destartalado Convenio Colectivo de Cajas de Ahorro que vence a 31-12-2023, marco laboral de referencia de todos los trabajadores del sector que hoy en día presenta signos evidentes que necesita actualizaciones. Esperamos que la Patronal y los sindicatos mayoritarios en el sector tomen nota.

Actualitzación salarial (salario base, tablas)

Durante la vigencia de este Convenio hemos tenido congelación salarial en los años 2020 y 2021. En 2022 tuvimos una actualización en tablas del 0,75%; y en 2023 tenemos una del 1%. Todo un dispendio, aún teniendo en cuenta las paguillas del 0,25% fuera de tablas (o sea, para una vez solamente), a percibir según sea el ROE.

El IPC de 2019 fue del 0,8%, y el de 2020, el -0,5%. ¡Pero durante el mismo período de vigencia del Convenio hemos tenido un 6,5% en 2021, un 5,7% en 2022, ya saber qué pasará en 2023!

En definitiva, que las variables económicas que nos afectan a todos los trabajadores van por un lado, y las tablas salariales que definen la base de nuestro recibo de salarios y todo lo que depende, van por otro. Esta desvinculación absoluta y a cinco años vista, sin ninguna cláusula de salvaguarda, nunca debería haber sucedido, y es responsabilidad de las grandes centrales sindicales volver a una situación razonable en la que los trabajadores no seamos los que financiemos ni la mala gestión directiva, ni las decisiones de concentración monopolísticas.

Reivindicamos una ACTUALIZACIÓN SALARIAL DIGNA, EN TABLAS, en línea con el resto de Convenios Colectivos que se están pactando, así como una justa REPARACIÓN por los años de subidas en tablas mínimas, MUY POR DEBAJO de la inflación.

Plus Convenio

En la nómina de enero de CaixaBank se percibirá el Plus de Convenio. (Plus diferente y que ya existía antes del nuevo «Plus Mejora Convenio» del que hablábamos la semana pasada.)

Se trata de un Plus anual que se introdujo hace años en el Sector en contrapartida (!) en la polivalencia funcional: la patronal pidió sustituir categorías profesionales y planes de carrera por simples escalas retributivas, con promoción por experiencia a muchos años vista: es decir, regresión social cierta a cambio de expectativas y paguillas pírricas fuera de tablas salariales, no pensionables, no computables para trienios; no, no, no…

Pero vayamos al Plus que se estableció en contrapartida. Dejando a un lado comedias de «parte fija» vs. «parte variable», y yendo a lo que interesa, que es el cómputo del TOTAL del Plus, la evolución (o involución) para los años de vigencia del Convenio 2019-2023 ha sido ésta:

Plus Convenio 2019-2023
Plus Convenio 2019-2023

En la tabla puede apreciarse la congelación de 2019 a 2020; la supresión de «parte variable» en los años 2021 y 2022; y la reanudación de la mísera normalidad en el 2023. Si se compara el Plus del 2023 con el 2019, nos encontramos con que ha subido… ¡un 1%! Otro dispendio. En la última columna se puede apreciar la diferencia (estimada) que existe respecto a un hipotético Plus que hubiera sido actualizado con los IPCs positivos de estos años.

En UOB pensamos que el Plus Convenio necesita actualización como contrapartida que es de unos derechos que se eliminaron y que nos hubieran permitido llegar a una situación salarial CONSOLIDADA (con todos los efectos que de ello se derivan), MUCHO MÁS FAVORABLE de lo que representa hoy en día este plus, objeto de continuos recortes, como doble, o triple, moneda de cambio!

Promoción por capacitación

En CaixaBank, el sistema de ascenso por capacitación convencional está mejorado con la oposición para alcanzar el nivel VII. Esto representa 140 plazas bienales de este nivel. Sin embargo, cabe decir que este número de plazas no ha sido revisado tras el incremento de plantilla derivado de la absorción de Bankia.

Dicho esto, los ascensos trienales por oposición a nivel X y nivel VIII vienen definidos por Convenio, de este modo:

Artículo 27. Promoción por Capacitación.

1. Ascenderán por convocatoria de oposiciones cada 3 años, un mínimo de:
− 3% del total de la plantilla de niveles XIV, XIII, XII y XI al Nivel X.
− 3% del total de la plantilla de niveles XIV, XIII, XII y, XI al Nivel VIII.

Es decir, la base de cálculo del 3% es la misma, tanto por definir el número de plazas de nivel X como el de nivel VIII: el número total de trabajadores en niveles XIV, XIII, XII y XI. El problema, evidente, es que en CaixaBank una base de cálculo así calculada es una cifra en claro retroceso: hace años y años que no hay contratación como existía hace tiempo en el sector y, durante todos estos años, se han sucedido promociones derivadas de estos sistemas, minorando el número de trabajadores de niveles más bajos, y vaciando de efectos materiales el artículo 27 del Convenio.

Por eso, para las oposiciones de 2023 en CaixaBank tenemos la ridícula convocatoria de 90 plazas de ascenso por capacitación, 45 de nivel X y 45 de nivel VIII, sobre una plantilla de 36.000 trabajadores. Es decir, ¡un 0,25% del total de trabajadores tendrán un ascenso por capacitación por Convenio Colectivo!

En UOB pensamos que el sistema de promoción por capacitación necesita un análisis y actualizaciónimportantes, cuantitativa y cualitativamente hablando, para que sea un verdadero incentivo para la mejora profesional, complementario al resto de sistemas de promoción regulados.

Conceptos no salariales

El Ministerio de Hacienda y Función Pública ha aprobado dos órdenes por las que se actualiza la compensación de gastos por kilometraje para quienes empleen su vehículo para desarrollar su trabajo. Una de las órdenes hace referencia a los empleados públicos, y la otra, aplicable a nuestro caso y vigente desde 17 de julio, recoge las exenciones fiscales de las que podrán gozar los contribuyentes en el IRPF, por los gastos de locomoción que deban afrontar en su trabajo diario mediante el uso de un vehículo. La exención queda ahora establecida en 0,26 € por kilómetro. Antes, y desde el 2005, estaba en 0,19€. Esto supone una subida de casi el 37% en la exención fiscal. Ahora, la empresa debería aplicar esta subida de la exención en los recibos de salarios de los trabajadores que perciban kilometrajes.

Pero lo que nadie está comentando, y pensamos que vale la pena poner encima de la mesa cuando se acerca el vencimiento del Convenio Colectivo de Cajas, es que llevamos desde el año 2014 con los conceptos no salariales congelados: el precio por kilómetro en 0,35€, la dieta en 71,36€ y la media dieta en 35,68€!

Y mientras estas cantidades han permanecido casi 10 años (y contando) sin actualizar ni un céntimo, desde finales de 2019 hacia aquí y sin salirnos del ámbito temporal del vigente Convenio el gasóleo ha subido un 40% y la gasolina un 36% (precios medios anuales Illes Balears).

Y en cuanto a las dietas, también dentro del congelador, sobre la evolución del IPC ya hemos hablado suficiente, ¿no? ¿Pensarán en todo ello los sindicatos megalómanos a la hora de negociar el CCOL?