Entrades classificades dins “Coses de la Direcció”

Elephant in The Room
13/10/2023

La Convenció de directius

La cúpula de CaixaBank admet que tenim un problema. Diversos, de fet. Els tenim (i patim) tots els que treballam a CaixaBank, però els ha provocat ella, havent deixat que s’estenguin com un virus, amb el pas dels anys, per tota l’entitat. Però, bé, ja se sap que el primer pas per resoldre un problema és reconèixer la seva existència, segons que diu l’aforisme. Està bé que s’hagi fet el primer pas, l’acceptació. Acceptar que hi ha l’elefant a l’habitació. Però a partir d’ara esperam més, i que es passi de les paraules als fets!

Intervenció del president

La intervenció del president va començar amb una involuntària ensopegada, en comentar allò de «veure’ns tots una vegada més». Tots? Més aviat alguns elegits, no? Hi ha companys, directius, als quals no se’ls ha comunicat adequadament per què no van ser convidats a la Convenció, així que demanam una millora en aquest aspecte, per a la propera.

Tot seguit, va atorgar una «Matrícula d’Honor» al procés d’integració de Bankia, cosa incoherent amb l’esperit de millora contínua que demana, i sobretot si tenim en compte que hi va haver qüestions de la integració que no van ser precisament un bufar i fer ampolles per als treballadors.

Després d’ agrair l’esforç que ha conduit a la consecució de resultats i demanar que es transmetés a tots els equips –esperam que, sigueu on sigueu, us hagi arribat aquest agraïment–, va entrar pròpiament en el nucli de la intervenció, en què els assistents i el president van convenir que el risc més important que gestionar, a més del de morositat, és el reputacional. Primer elefant a l’habitació. «La reputació és fonamental». Va parlar de «respecte». De «coherència entre allò que dius i allò que fas». De «valors», davant d’«eslògans». Quins valors?: confiança, qualitat i proximitat, dins un marc d’ètica empresarial. «Tots som ambaixadors del nostre projecte de marca.»

En passar a parlar de la nostra relació amb els clients, els presents i el president van convenir també (gairebé «a la búlgara») que cal «posar el focus en la qualitat del servei». «Els clients justifiquen el nostre projecte i legitimen la nostra activitat.» «Són el nostre tresor.» «Volem relacions a llarg termini, amb dos vectors molt clars: confiança mútua i qualitat de servei.» El «tracte exquisit cap a tots els nostres clients heretat de les bases fundacionals de l’entitat». Cal fer un canvi de paradigma, «de productes, a clients», i va parlar de la necessitat d’un «tractament integral del client». La qualitat de servei és un avantatge competitiu i va reconèixer que «no som en aquest punt». Segon elefant a l’habitació. Per finalitzar aquest punt, va incidir en la qüestió de fons amb dos apunts: el tracte exquisit i la innovació , i en «posar-nos a les sabates dels clients per fer-los la vida més fàcil». I no és aquesta una descripció prou acurada de com era la relació dels clients amb la seva caixa d’estalvis de tota la vida?

Seguidament, va passar a parlar de «les persones» (treballadors), i de tres factors clau: «proximitat», «comunicació» i «transversalitat»:

  • La proximitat inclou «eldia a dia» entre cap i subordinats. La importància de la gestió de persones. Va parlar d’«empatia», d’«estar a prop de la gent», d’esforçar-se per «entendre’ls». Doncs, creiem que tampoc som en aquest punt, ni de lluny! Per començar, es podria donar la instrucció que quan un comandament intermedi (o no tan intermedi) entra un centre de treball de visita, saludi i s’interessi per tots els treballadors, sense excepció?
  • «Comunicació, informació contínua i permanent, no només d’objectius i reptes, sinó per què es prenen les decisions». «Donar informació global, perquè a tots ens agrada veure on, i com, estam inserits en el projecte comú empresarial.» Doncs tampoc hi som gens, en aquest punt! Una altra pèrdua respecte al món de les caixes (o, almenys, la majoria), on s’explicaven les decisions de dalt a baix, en reunions breus informatives, arribant la justificació i el sentit d’una decisió a tota l’organització.
  • Cal fer «aflorar les idees», «valorar-les». Cal saber «delegar –un esforç de generositat que esponja l’organització–» i saber «donar feedback». No sempre passa!

La intervenció del president va acabar amb diversos apunts finals:

  • Estam en una organització d’alt rendiment, i alt nivell d’exigència. Però ha de ser sostenible, sobre la base del respecte absolut a les persones.
  • Aspiram a ser una organització meritocràtica, on es valorin «mèrits i resultats» (el què), però tenint molt en compte el com: «el respecte absolut a valors i principis està per damunt dels resultats». Hi som? Anam per bon camí? Perquè si no, va reconèixer que seria una cosa «letal» a mitjà i llarg termini.
  • Cal liderar amb l’exemple. El president va interpel·lar personalment tots i cadascun dels directius.
  • «Som més que un banc.» El nostre gran impacte social a través de la Fundació “la Caixa” representa un avantatge i un «plus de motivació».
  • «El millor està per venir.» Cal ser ambiciosos i tenir un «creixement per sobre del mercat». Aspiram a ser el millor banc, amb ambició, lideratge i compromís social.

Article publicat a The Conversation

Aprofitant l’avinentesa de la publicació aquests dies a The Conversation d’aquest article, ben relacionat amb qüestions tractades a la Convenció de directius de CaixaBank, l’enllaçam per a coneixement general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores

Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervenció del conseller delegat va orbitar al voltant de tres eixos: el creixement, la contribució a la societat i la consecució de ser el millor lloc per treballar. Hi haurà directius que segueixin fent el sord a aquest tercer?

El CEO va iniciar el seu parlament apel·lant al «formar equip» per «compartir el present i fer plans de futur». Diu que «necessitam alinear-nos» i «dur l’explicació als equips», i va insistir molt en aquest punt. Va comentar l’«èxit de la integració bancària més gran d’Espanya i una de les més grans d’Europa», fruit de «moltíssim d’esforç». El reconeixement va ser respost amb aplaudiments.

Va esmentar com a fortaleses el «lideratge de mercat», la «solvència», disposar del «millor equip», i «l’estructura accionarial transcendent, diferent». Diu que «cal anar a per totes, ser rendibles, els que més (estam en camí), i de manera sostinguda», que «els clients han de percebre que els donam un servei excel·lent» i «els empleats han de tenir una elevada satisfacció professional». De nou, apareix com a tercer pilar l’apel·lació al Best Place To Work. I per complir les tres dimensions: bons resultats, qualitat de servei, i persones que gaudeixen de treballar, fixa tres prioritats estructurals: un procés de transformació per impulsar el creixement, donar als clients el millor servei a llarg termini, i una bona gestió de les persones.

Va donar molta importància al creixement; cal «entomar-lo amb força» i que és una «paraula clau que endur-se’n de la Convenció», «captar nous clients». Les dades i els resultats ara són bons «perquè duim quinze anys de travessia en el desert, amb resultats molt baixos per la gran crisi financera i els tipus en negatiu». Diu que els analistes estimen el resultat de 2023 a 4500 mills. Augura pressió en el marge d’interessos, una estabilització de l’Euribor i certa guerra de passiu, així com una desacceleració, no una crisi (o no la veuen). Diu que el creixement ha de ser sostingut però «ordenat». Cal vendre molt, però bé . Esmenta que tenim «regles de conducta» i, novament, es treuen a col·lació els «riscs reputacionals». El «talent» i la «tecnologia» seran els dos «habilitadors transversals» per al creixement. (Caldria afegir que hi ha molt de talent, sí, però la gran majoria vol fugir, i també ens consta que n’hi ha que passa d’entrar!) D’altra banda, continuarà l’especialització perquè «és l’estructura que volem tenir». I «el Pla de millora d’atenció al client és el fil transversal que ens permetrà créixer».

Pel que fa a la contribució a la societat (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilitat, zero emissions…) creu necessari aconseguir un major impacte; la percepció actual per part de la societat no és suficient. Per això, caldrà un treball de comunicació.

I quant a les persones i a fer del grup CaixaBank «el millor lloc per treballar», va esmentar diversos punts:

  • La importància de l’«humanisme», la «proximitat», el «respecte» i la «flexibilitat».
  • La «motivació compartida: fixar reptes, explicar els perquès, acordar –no imposar– cap a on anam». Ve a dir que si les persones coneixen el rumb, la motivació serà més gran que si només reben ordres a cegues.
  • Confiança, empoderament, delegació, complicitat: «capacitat de dependre els uns dels altres per aconseguir objectius».
  • Una alta dosi d’exigència per complir objectius. Diu que l’exigència uneix i comença per un mateix.

Es fixa l’objectiu en «ser el millor grup financer a Espanya i Portugal, obtenint els millors resultats, donant la millor qualitat de servei, i amb la satisfacció professional més gran, amb una dimensió social».

Transformació digital i Mitjans

A l’apartat concret de la transformació del negoci , la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, després d’enunciar els èxits recents com la gran expansió de l’App, va comentar el redisseny de CaixaBankNow, amb canvis que aviat veuran la llum per bridar més autonomia als clients, facilitar-los la vida i evitar visites innecessàries a l’oficina (comenta l’exemple de la contractació remota). La presència de nous competidors (Revolut, Wise, grans tecnològiques ) eleva l’exigència per mantenir la posició de lideratge. «Tenim la capacitat tecnològica» però cal posar-la a disposició, juntament amb les millors eines, per «acompanyar els clients» en un entorn d’evolució ràpida i disruptiva. Una altra de les prioritats és el redisseny de la plataforma Mis Clientes.

Per la seva banda, el director de Mitjans, després de comentar aspectes de digitalització, apificació , dades i ciberseguretat, com «tecnologies habilitadores d’un servei de qualitat», anuncia la digitalització de les testamentaries i de les cancel·lacions registrals (entre aplaudiments dels assistents) i millores a l’OnBoarding de persones jurídiques.

Per si de cas (tot pot ser) alguns comandaments s’haguessin quedat, erradament, només amb la cançó de l’exigència, el creixement i els resultats, UOB vol remarcar que el conseller delegat va donar múltiples indicacions que tot això havia d’anar acompanyat de sostenibilitat, a més de reconeixement, proximitat, flexibilitat, etc. Si es promouen de veres i a tots els nivells aquestes habilitats toves es donarà un impuls a la satisfacció professional (i, per tant, personal) dels treballadors, i a l’excel·lència en l’atenció al client. Si no es produeixen canvis qualitatius rellevants, només es podran esperar els mateixos resultats que ara quant a motivació i ànims de la plantilla!

Negoci

La intervenció del director de Negoci va ser diferent, força sorprenent, en format Late Night, amb Manel Fuentes, Sara Escudero, músics…

Es va retratar l’elefant a l’habitació (situació actual) mitjançant un vídeo amb clients que comentaven les qüestions amb què estaven més a disgust amb CaixaBank. Hi van aparèixer temes com la cita, els tancament d’oficines, els consegüents desplaçaments i cues, les trucades en espera, el «que et vulguin ficar una tele» en cada interacció, etc.

Posteriorment, el director de Negoci va explicar com pensaven fer front a algunes d’aquestes qüestions. Per exemple, diu que les cues «no ens agraden», han analitzat per quins motius vénen clients sense cita i, segons diu, ho fan per «petits problemes i incidències» que s’haguessin pogut resoldre per altres canals. Diu que s’han de dur més funcions a l’App, al telèfon, i que «necessitam una comunicació més clara». (Segona referència explícita, després de la del CEO, al tema de la «comunicació».) Hi ha clients que «ja són digitals però no ho poden fer tot per l’App o la web»… Diu: «No hi pot haver una bona venda sense una bona atenció». (En la seva intervenció, però, el president havia dit: «No hi ha qualitat de servei sense venda». La doble implicació converteix en equivalència. Doncs queda clar: per a CaixaBank, bona atenció o qualitat de servei equival a… venda!)

Pel que fa als tancaments, han estat 2000 oficines en 24 mesos. Ha estat degut a la «concentració», tant d’entitats com d’oficines. Diu que el procés està gairebé finalitzat, «queden serrells», i que hi ha «un punt de dolor»; «els clients pateixen» pel canvi d’ubicació, de gestor, d’App, de caixers… Parlant de canvis, els presents responen amb aplaudiments a l’anunci de la revisió del nomenclàtor anglosaxó: «hauríem de dirigir-nos als nostres clients en la seva llengua».

Pel que fa a les trucades i al temps d’espera per ser atès, reconeix que «costa contactar amb l’oficina». (No aprofundeix en els motius; serà pels «petits problemes i incidències» a què es referia anteriorment? Serà per l’individualisme impulsat per la Direcció?). Com a solució, faran més visible un telèfon 24/7, i es posa en marxa un pilot de redirecció a un centre d’atenció especialitzada. (Es tracten els símptomes o la malaltia?)

Insisteix també que toca «créixer en clients», ara que ja no estam ocupats en la integració. Quant a les comissions, diu que «hem de millorar la comunicació interna i externa» (una altra vegada la «comunicació»!). Diu que cal «recuperar clients perduts» (com si fos tan fàcil!; d’aquelles noces, aquests confits!, es pensen que els clients no tenen memòria?)

També prou rellevants (així ho van veure els assistents) van ser els comentaris sobre l’atenció en oficines tradicionals de clients d’altres oficines (esperem que es tradueixi en actuacions que resolguin el problema d’una vegada per totes), l’esperada normalització de la retribució del passiu, i l’eliminació del pricing.

Les quatre prioritats per a la Direcció de Negoci són el creixement en clients, el creixement en quota de crèdit i estalvi, l’experiència «Dormir tranquil» i tenir el focus en el client: el client tria per quin canal vol ser atès PERÒ «tots els clients són de CaixaBank», i no pas d’una divisió en concret (referència a la guerra entre InTouch i la Xarxa?, potser a la canibalització entre oficines?).

El moment de la interacció amb els assistents també va ser força sorprenent i, certament, random. Les intervencions dels companys a qui els va caure la pilota –literalment– a les mans van ser molt encertades, tot responent amb molt de criteri –i algun toc d’humor– al pilotes fora de la Direcció. Per a properes ocasions, no estaria de més evitar riscos laborals i canviar les de bàsquet per altres de menys contundents.

Persones

Així com la part de Negoci va ser molt moguda, i va tenir el seu què, amb el format Late Night, els vídeos a peu de carrer, i els Fuentes i Escudero fent de les seves per la platea, la part de Persones va tenir un format tranquil (de fet, de sofà), un aire de conversa íntima entre companys, gairebé com una teràpia de grup supervisada pel director de Persones que prenia notes. Es van parlar de temes com «l’orgull de pertinença», les coses que «us alegren el dia», o que «us endollen»… Però també, de contrari i «amb esperit crític», «l’excés de pressió», els «reports diaris», la «dada de l’IEC», etc., tot això entre aplaudiments de reconeixement, com un ho estic vivint col·lectiu. Però lluny de portar-nos a una catarsi, des de l’escenari es va apuntar (dutxa d’aigua freda) que la solució a tots els problemes, sempre és la mateixa: la sistemàtica. (De fet, ja ha aparegut un vídeo el PeopleNow a l’efecte de recordar-nos el mantra.)

Pren després la paraula el director de Persones, que es compromet a treballar, especialment en els punts en què cal millorar. (S’acabaran la pressió i els reports? –no ho sembla, de moment–, o es referia només a impulsar la sistemàtica?)

Continua dient que «no vol parlar d’idees i projectes, sinó de realitats», «farem coses rellevants per al banc de manera diferent», i va comentar, per exemple, la gestió del talent –més mesurament i més meritocràcia– , del desenvolupament –mapeig de rols i itineraris individuals– i del canvi –davant dubtes, incerteses o rebuig–.

Puntualitza que els directius «heu d’invertir més temps en talent, en desenvolupament d’equip», cal ser «directius propers, que il·lusionin, que siguin capaços d’escoltar, entendre, ajudar»; «reconèixer no només pel resultat obtingut sinó per l’esforç»; «cal ocupar-se de fer millors els nostres equips». D’aquí bota a l’«avaluació directiva 360», per «conèixer-nos millor i ser millors directius». I apunta que «no podem llençar pilotes fora», «cal posar-se en les sabates de l’altre».

Finalitza el seu parlament amb tres idees:

  • «Canvi, però no canviar per canviar, sinó per millorar.»
  • «El canvi comença en cadascun de nosaltres; hem de ser exemplars; si brillam, il·lusionam; si ens apagam, pansim.»
  • «Som els amos de la responsabilitat de treballar la satisfacció i el compromís dels nostres equips.»

I una cita clàssica: «No hi ha vent favorable per al mariner que no sap on va», amb l’afegit que «nosaltres sabem on anam i estam convençuts que arribarem molt lluny». (Només li va faltar el modèstia a part.)

Volem canvis de pes en tota l’organització per redreçar el prestigi de l’entitat, salvar els riscos reputacionals en què ens han sumit les decisions passades, retornar a una qualitat de servei al client que ens distingeixi i honori, i demostrar amb fets com es valoren els treballadors en l’àmbit intern. Basta fer un cop d’ull a l’hemeroteca de circulars sindicals dels últims anys per constatar que hi ha feina de valent per endavant. Sigui benvinguda, en benefici de tothom. UOB brinda la seva col·laboració, sense perjudici de seguir denunciant totes aquelles actuacions que ens allunyin de l’objectiu, pel redreçament del prestigi de CaixaBank.

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada
13/07/2023

L’endós d’alt risc a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La millor Banca Privada, ho és a costa d’un model pensat per exalçar la Direcció sense importar els perills laborals i els ajusts retributius que planen per damunt dels treballadors?

L’EVOLUCIÓ (A PITJOR) DEL MODEL DE BP

En el model tradicional de Banca Privada (en endavant, BP), si més no així funcionava a Caixa de Balears, BMN i Bankia, una vegada detectats els nous clients que potencialment podrien formar part del segment en atenció a paràmetres com, per exemple, els seus saldos a la vista, es planificava una visita a cada un, en què també participaven els responsables de l’oficina de referència. En aquesta visita, el gestor de BP explicava al client, fil per randa, quin seria el model de relació, les característiques del servei, a més de la necessària formalització: documentació a aportar, tests d’idoneïtat que realitzar, etc. Aleshores, el client decidia lliurement si volia entrar o no en el model. En alguns casos, els clients només estaven interessats en contractar un compte a termini, o en una compra d’un immoble, per la qual cosa, tot i agrair la visita, declinaven l’oferiment i quedaven com a clients de l’oficina. En altres casos, els clients acceptaven d’entrar en el model amb totes les de la llei, tot iniciant la relació gestor-client amb seguretat i confiança.

Ben al contrari, el model de BP ara mateix vigent a CaixaBank presenta perills i arbitrarietats en la gestió dels clients «d’alt risc» (més de 1M€), els quals apareixen automàticament en el conegut com a «llistat 501» (juntament amb la resta de clients), per esser posteriorment repartits entre els gestors de BP que són referents de les corresponents oficines. Però a les Illes Balears (i de ben segur que també en altres territoris) és molt comú que aquests clients siguin «no residents», que tinguin un elevat saldo a la vista perquè ja tenen alguna cosa en ment, el més típic, la compra d’un immoble al territori, i que (probablement) no vulguin saber res d’entrar a BP, i molt menys de signar cap paper. Com és obvi, el fet de ser «no residents» dispara la dificultat d’obtenir dels clients la documentació necessària, si de cas, així com el temps dedicat a tasques administratives, que o bé lleven temps de les comercials, més profitoses, o bé estiren les jornades com un xiclet a costa d’hores de família. Mal panorama.

LA RESPOSTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Direcció de CaixaBank li importen un rave els motius del client, i no vol entendre que aquest refusi d’entrar en el seu model, o que es negui a proporcionar la documentació necessària (declaració de la Renda, Patrimoni, Societats…). De tot plegat, la Direcció dedueix que el gestor no ha fet bé la seva feina i que, per tant, se l’ha de penalitzar amb KRI (Key Risk Indicator). Tornarem a damunt això de seguida.

Segons quins perfils de client (per exemple, els esmentats abans) porten inherent un perill d’incompliment de la normativa de PBC per part de l’empleat, ja que no és possible compilar el coneixement suficient, menys encara documental, de molts d’aquests clients de gestió forçada. El gestor té l’obligació de formalitzar i SIGNAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dits clients d’alt risc, de reunir els documents justificatius, i s’exigeix tenir el 97% dels KYC signats (de tots els clients) per evitar el KRI. D’una cartera tipus de 150 clients, el marge són 4!

D’altra banda, respecte del model de relació amb els clients, la situació que tenim a les Illes Balears fa aflorar altres KRI, amb importants penalitzacions en el Bonus de gestors i responsables:

  • El que més afecta es el percentatge de clients no assessorats i sense test vigent: el límit només és d’un 12%. Si aquest se supera, el Bonus tindrà una escapçada del 15%. Tornant a l’exemple dels 150 clients, el límit serien 18, insuficient i injust, atesa la casuística Balear que arriba dins el «llistat 501». Pel que hem explicat abans, no és a la mà de cap treballador d’assegurar el manteniment del percentatge per davall del límit, si al final depèn de la voluntat de clients d’alt risc. I com no és a la mà del treballador, per definició no pot ser un objectiu ni un repte.
  • Llavors, quant a la relació pròpiament dita, a les interaccions amb el client, si el percentatge és menor d’un 65% (d’allò esperat segons el model) la retallada del Bonus serà d’un altre 15%. Aquí la trampa consisteix en que aquest punt està ancorat a l’anterior. Amb els no assessorats no es pot interaccionar, però baixen el percentatge.

INCÍS: UN FESTIVAL DE RETALLADES AL BONUS

Recordem que també afecten al Bonus de tots els gestors:

  • La Venda neta, amb un pes d’un terç. Genera una gran frustració en no poder oferir productes competitius en aquest moment. Amb l’Euribor a 12 mesos en el 4,19%, els clients sol·liciten dipòsits a termini i de manera genèrica no els estam oferint. A mes, a les Illes Balears, on més que duplicam el nominal mitjà de les hipoteques a Espanya, la pujada de l’Euribor té un efecte encara més directe, i molts de clients estan amortitzant les seves hipoteques o les dels seus familiars, tot dificultant més el compliment del repte de «venda neta». Per acabar-ho d’adobar, la compra immobiliària a Illes Balears (un valor d’inversió segur en aquesta terra), moltes de vegades en efectiu, també minora la «venta neta».
  • L’NPS: ja tractat en circular UOB (enllaç).

REFLEXIÓ SOBRE EL DOBLE ESTÀNDARD EN QÜESTIÓ DE PRUDÈNCIA

Vol CaixaBank maximitzar efectivament la PBC, o només de cara a la galeria mentre brolli benefici? Més aviat això sembla últim, quan força carteritzacions de clients d’alt risc en lloc d’aplicar un elemental criteri de prudència. El mateix que exigeix als treballadors, per què no s’ho aplica? Per què, aquest doble estàndard?

Dit altrament, la Direcció vol que actuem a risc i ventura per tal de penjar-se la medalla de ser La millor… etc., però per altra banda exigeix la màxima cura a la plantilla en matèria de PBC. I, vius!, perquè bona part de la responsabilitat recau en el gestor –perquè allà rau la seva firma en els KYC d’alt risc– mentre l’empresa, la que ha decidit que t’encarreguis del client, si finalment no és possible d’obtenir la «documentació addicional» es rentarà les mans del teu Bonus, i ves a saber de què més si venen problemes més greus. Quins genis del pase negro! El resultat final de tot plegat és que, gràcies a la Direcció de CaixaBank, a BP els riscos psicosocials també estan a l’ordre del dia, havent instal·lat una enorme pressió, resident en la vida dels gestors, que han de fer feina amb l’ai al cor amb què l’empresa (de fet, un algorisme, decidit per algun directiu espavilat) els enviarà de regal en el «llistat 501», sense possibilitat de gestionar.

LA «PRUEBA DEL ALGODÓN» DE LA MARTINGALA

Perquè un client pugui sortir de BP, si l’hi ha ficat l’algorisme, no el pot treure el gestor! Anam bé, si a CaixaBank, la intel·ligència artificial (o hauríem de dir ortopèdica?) està per damunt de la intel·ligència natural, l’experiència i la professionalitat! Per sortir de BP, el propi client ha de contactar amb el Servei d’Atenció al Client i firmar una petició expressa. Això, el client no ho fa mai; posem-nos en el seu lloc: et posen a on no has demanat de ser, i encara has d’anar tu a encalçar i demanar de sortir-ne? (Per favor!) Doncs, què passa?: el gestor de BP s’ha de menjar amb patates uns clients de BP que realment no pot gestionar, i que per tant afectaran negativament la seva retribució, ni més ni menys que un període de DOS ANYS!

CONCLUSIÓ

A la vista de tot això, rematat per l’inadmissible perill laboral provocat per la Direcció, així com l’afectació arbitrària i gratuïta damunt la retribució variable, demanam públicament un replantejament del model d’assignació de nous clients d’alt risc perquè aquesta no és manera de ser La millor BP sinó, si de cas, la més irresponsable, imprudent i estressant. Cal tornar a una racionalitat metodològica que passi per una prèvia visita al client durant la qual es posin les cartes damunt la taula i sigui el propi el client qui decideixi si vol entrar en el model de relació, amb tots els efectes que se’n derivin. És a partir d’aquell moment, i no abans, que el gestor pot començar a fer feina amb tranquil·litat i, ep!, sempre que els productes de CaixaBank siguin competitius, dur endavant la consecució d’objectius comercials amb plena acomodació a la normativa i minimitzant els perills laborals.

ATESA LA RELLEVÀNCIA DEL QUE EXPLICAM EN AQUESTA NOTA, L’HEM ADJUNTAT A UNA COMUNICACIÓ FORMAL A L’EMPRESA EN LA QUAL EXIGIM DE MODULAR AQUEST TEMERARI BOLCAT AUTOMÀTIC, AMB GESTIÓ (PER DIR-LI AIXÍ) FORÇOSA DE CLIENTS D’ALT RISC QUE VAN A PARAR A CARTERES INDIVIDUALS, SENSE VOLER-HO EL CLIENT I, PER TANT, AMB IMPACTE EN LA RETRIBUCIÓ DEL TREBALLADOR!

QUEDAM A DISPOSICIÓ DE TOTA LA PLANTILLA PER COMENTAR, COM SEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENT RESERVADA, QUALSEVOL QÜESTIÓ QUE VOS PREOCUPI.

#SomSaludables
04/07/2023

Requeriments ITSS, però ep, #SomSaludables

Actuacions de la Inspecció de Treball

CaixaBank va dur a terme (octubre 2022) una avaluació de riscos psicosocials que va comprovar l’existència d’un RISC ALT o MOLT ALT en diverses variables, especialment les relacionades amb el control i seguiments comercials que fan els superiors jeràrquics damunt els subordinats. En aquest marc, de les actuacions d’ofici de la ITSS iniciades l’abril de 2023 s’han derivat ara diversos REQUERIMENTS a l’empresa, explicats a continuació:

PRIMER

En relació amb les pressions dels comandaments a damunt la plantilla, la Inspecció manifesta que és contrari al Dret d’Igualtat recollit a l’article 14 de la Constitució que els incompliments del Codi de Conducta només tinguin efecte en el treballador, i no en els seus superiors jeràrquics (els quals, amb la seva pressió, són precisament els que provoquen, la majoria de vegades, que s’incorri en incompliments!). Es considera, doncs, un risc psicosocial que els objectius comercials obtinguts pels treballadors que incompleixin el Codi de Conducta s’anul·lin només per als indios, però no per als kefes. CaixaBank haurà d’esmenar aquesta manera de procedir discriminatòria, que castiga amb una mà l’operari, mentre amb l’altra mà premia qui donava les ordres irregulars.

SEGON

Quant als seguiments comercials, tothom té clar a aquestes altures que la Norma (interna) 70 és paper banyat, en concret quan diu que la informació de seguiment de negoci està disponible en els sistemes corporatius (IGC, IEC, AVE…) i per aquest motiu s’hauran d’evitar els seguiments per correu electrònic. I degut a que és una norma inútil, la ITSS li diu a CaixaBank que, juntament amb la representació laboral, estableixi quins seguiments (ja siguin per email o telefònics) serien admissibles, i quins inadmissibles, segons freqüència i/o durada, i quantificant aquests llindars. També hauran d’establir canals interns perquè es pugui denunciar els directius que es botin aquests límits d’admissibilitat, i deixa clar que en els casos més greus es podrà incórrer en assetjament!

TERCER

CaixaBank haurà d’oferir formació als DANs, i demés capatassos, sobre riscos psicosocials. Això es fa perquè cap dels que ara branden el fuet tan alegrement i impunement podrà al·legar ignorància a davant d’una denúncia per assetjament!

QUART

Tenir coneixement amb suficient antelació dels reptes i les campanyes comercials és un factor de superació del risc psicosocial però, tornem-hi, s’han d’adoptar mesures concretes! L’anticipació amb què els treballadors han de conèixer les campanyes s’ha de quantificar, i evitar les accions comercials no informades amb la deguda anticipació si representen un factor de risc psicosocial elevat – Entenem que qualsevol acció comporta aquest risc, ja que a CaixaBank tota campanya és a vida o mort, no?

I CINQUÈ

La situació que els treballadors viuen de por constant de rebre una mala i irreversible valoració per part dels seus superiors, que els relegui en la seva promoció professional o els impedeixi consolidar el lloc de feina que duen temps exercint, és un altre risc psicosocial. Poden rebre una mala valoració pel simple fet de voler conciliar la vida laboral amb la personal, i això és inadmissible. Per tant, també amb la participació de la representació dels treballadors s’han d’establir mecanismes de valoració proporcionats i temporals que garanteixin la no vulneració del seu dret de promoció professional i la no discriminació per raons de conciliació.

A davant de tot això, què ha fet, de moment, CaixaBank?

Doncs, el dia següent de la data de l’ofici de la ITSS, el 15 de juny, CaixaBank va rebre ni més ni menys que la «certificació» Top Wellbeing Company 2023, en el marc de la segona edició del congrés HDH Human Digital Health, joc de paraules que vol venir a representar «tecnologia humana», «desconnexió digital» i «salut i benestar». Va rebre, o va atorgar-se? (a sí mateixa).

Ens ho demanam perquè segons la pàgina web del congrés, aquest és «El encuentro profesional que pone sobre la mesa las mejores prácticas en materia de: – Beneficios de las políticas de Bienestar en la organización – Medidas de Desconexión Digital – Como multiplicar la salud emocional – Tendencias en beneficios dirigidos al bienestar – Gestión de la Felicidad en las organizaciones – Conciliación y Flexibilidad», i a la mateixa pàgina web es pot constatar que el primer patrocinador Premium del HDH és, oh sorpresa, CaixaBank!

Quina gràcia, l’empresa! A veure si ho entenem: CaixaBank patrocina la trobada del HDH, gestionada per una empresa anomenada Intrama Consultoría, S.L. (Intrama? Vaja quin nom!);  aquesta mercantil fa uns estudis (que algú li deu encarregar), i s’atorguen unes certificacions, una de les quals va a parar a CaixaBank, entitat que després es fa autobombo de la concessió de la certificació, tot amagant que és un dels patrocinadors de la festa. Fantàstic!

Intrama, que es defineix com a «Partner global de Recursos Humanos líder en proyectos de diversidad e inclusión, bienestar corporativo y salud», diu que la certificació s’atorga «a las empresas con los mejores casos de éxito en España en transformación digital enfocada a las personas, bienestar corporativo y salud emocional». Enhorabona! Ens demanam de quines fonts beu el jurat que ha atorgat la certificació a CaixaBank. Deu tenir (el jurat) algun coneixement de les actuacions d’ofici de la ITSS? I dels resultats de l’enquesta de riscos psicosocials? Han mantingut alguna entrevista amb els delegats de prevenció de CaixaBank? O han demanat audiència al CUSSL, òrgan legitimat en alguna de les matèries que estudien i jutgen, com per exemple la salut laboral? O només han begut de fonts patronals?

Per ventura, per atorgar la certificació s’hauran basat en l’informe de la mateixa Intrama, en concret les pàgines 34 a 40, dedicades a CaixaBank. Per UOB, un bon recull de xerrameca corporativa, fastuoses declaracions d’intencions i poca concreció com la que demana la ITSS de dur a terme, i que sí que serviria per contenir de manera efectiva els riscos psicosocials.

No dubtam que es fa una feinada: el número de juny 2023 de la revista #DiversityChannelMagazine (primer canal temàtic sobre diversitat i benestar – Intrama) també parla de CaixaBank, i du en portada, a tota plana, una fotografia de la directora de Cultura i Desenvolupament, a damunt d’una altra cita grandiloqüent. Internament, hi ha tot el tema de #SomSaludables (ho som?). A partir de dia 5 de juliol tindrem a PeopleNow un nou espai anomenat People Xperience (#ElPoderDeLesPersones). Quan entres a formar part de la plantilla de CaixaBank reps un paquet de benvinguda amb una targeta (signada per les dues Gs) que diu: «L’essència de CaixaBank som les persones». I així, tot. Una feinada. El tema és: per a què?

Seria molt preocupant que tota aquesta feinada fos només una cortina de fum per no deixar veure allò que subjau en el món laboral real de CaixaBank, dominat pels reptes i els aspiracionals que imposa la cúpula, i els seguiments que recorren tota l’escala jeràrquica de dalt a baix, fins que tot rebenta i es descarrega en el treballador que ha de donar la cara a davant del client. Aquest, i cap altre, és el pla de la crua realitat, en què treballa la plantilla; el de la pressió per la venda a ultrança i el dels seguiments tortuosos de la DAN corresponent. En aquest pla també interactuam els representants laborals, els delegats de prevenció i, ara, la ITSS. En un altre pla, meticulosament superposat a l’anterior, tenim un incessant rentat d’imatge corporatiu amb què CaixaBank vol maquillar la realitat als ulls dels accionistes i altres observadors externs.

Si CaixaBank vol sortir de l’atzucac de mal ambient laboral –amb repercussió damunt la salut dels treballadors– i social –clients emprenyats– en què s’ha ficat pel mal cap d’alguns directius als quals preocupa més «el variable» que les repercussions dels seus irresponsables actes, ha de deixar de contemporitzar amb el que passa en el pla real. Ha de deixar-se de postureig corporatiu estantís, i actuar de manera decidida, amb mesures concretes per, en comptes d’amagar el cap sota l’ala del #SomSaludables i demés, posar fi d’una vegada per totes a les pressions comercials desfermades, descarnades i sense filtres que soscaven, dia a dia, correu a correu, insinuació a insinuació, amenaça a amenaça, la nostra salut!

Acord decebedor
23/03/2023

Bases (patronals) per a la RV: pegat d’acord prejudicial!

Ahir, a davant la Sala Social de l’Audiència Nacional, una majoria sindical i CaixaBank varen arribar a un acord prejudicial (i, potser, perjudicial?) que posa fi a unes demandes de conflicte col·lectiu de la UGT, reclamació que podria haver donat per molt més del que s’haurà quedat amb aquest acord.

UOB va participar activament, fins al final, per tal de millorar l’acord, especialment pel que fa a la temporització del punt primer, que serà una càrrega, ara permesa per una majoria de la RLT, per a tota plantilla. Per aquest motiu, essencialment, UOB no ha subscrit l’acord, tot restant sense cap lligam per dur a terme accions legals futures, si així ho trobam oportú.

La jurisprudència és molt clara: les bases de la retribució variable s’han de conèixer en COMENÇAR el període de meritació. I si la jurisprudència diu això, així ha de ser, i punt, sense pegats! Si CaixaBank no ho vol fer, o no ho pot fer, que s’hi posi fulles. Que CANVIÏ EL MODEL per un altre de millor (cosa ben necessària) o, com a mínim, que FACI LA FEINA QUAN TOCA.

Res d’això, CaixaBank ho vol assumir, i els sindicats majoritaris que han signat l’acord li han atorgat la potestat de seguir més o menys com ara, sense una contraprestació que pagui la pena a canvi de permetre tenir la plantilla in albis nimés ni menys que un quart de l’any, i de fer canvis a les Bases per circumstàncies sobrevingudes (anem a veure, quan és que no passa això?) però ara de manera consentida i pactada! En el fons, pitjor que no estàvem?

En definitiva, l’acord estableix que:

1. L’empresa es compromet a publicar les bases corresponents a reptes o incentius comercials que tinguin meritació anual no més tard del 31 de març de l’any corresponent a la meritació.

2. L’empresa no aplicarà modificacions al contingut de les bases després de la seva publicació ni durant el període de meritació, que suposin un perjudici o empitjorament de les condicions aplicades als treballadors, tret que es produeixin circumstàncies sobrevingudes alienes a la voluntat de l’empresa.

3. L’empresa es compromet a facilitar les bases corresponents als incentius comercials a la RLT a efectes d’informació i, en el seu cas, emissió d’informe amb una antelació mínima de 7 dies respecte de la data de publicació. (La RLT passa de comptar amb 15 dies per fer l’informe, a només 7 dies. Aquí sí que el temps es pot escurçar?)

4. L’empresa es compromet a abonar l’incentiu corresponent en cas d’acomiadament disciplinari reconegut com a procedent, sempre que la causa no sigui l’actuació fraudulenta en la comercialització de productes inclosos a l’incentiu.

La redacció de l’acord no és gens satisfactòria: el punt 2n conté un «salvo que» al qual la Direcció s’hi podrà aferrar per fer modificacions, no precisament en profit de la plantilla; i els punts 3r i 4t parlen únicament d’incentius, sense esmentar el bonus. La retribució variable a CaixaBank comprèn incentius i bonus. Tot el matí per fer aquest redactat, i ni tan sols s’ha traslladat correctament el nomenclàtor adient per evitar qualsevol mala interpretació?

Per ventura les grans centrals sindicals vendran aquest acord prejudicial com una petita passa. Tenint en compte el panorama de la retribució variable a CaixaBank, potser ho és, però no en la bona direcció, i menys encara pel que esperàvem, sincerament, del conflicte. El que sí que és, segur, és una oportunitat perduda per posar l’empresa en cintura d’acord amb la més moderna jurisprudència sobre retribució variable. I, evidentment, no hem vist cap intenció, per ara, de voler dur la retribució variable, tot el sistema, volem dir, al terreny de l’acord col·lectiu per dotar-lo de transparència i universalitat, coses que existien a Bankia, i que estan més que desaparegudes a CaixaBank en aquesta qüestió!

Wacky Races
14/03/2023

Què divertit: els “Autos Locos” arriben a “Caixa”!

I, com els “equips” de la nostra DT, ells també eren 11!

Es veu que amb l’ocurrència de penjar icones representatives de les vendes d’assegurances als cubicles d’InTouch, amb l’objectiu de fer passar un tràngol diari a aquells treballadors que no havien pogut tancar cap venda, no n’hi havia prou.

Ara, els Illuminati de CaixaBank (o seran els de SegurCaixa?) han fet una passa més en la voràgine destructora de la deontologia professional dels treballadors de banca, tot engegant la “Gran Carrera del Auto”, botant-se, naturalment, qualsevol consulta prèvia als representants dels treballadors, durant la qual podríem advertir la Direcció de l’errada que va amb aquests tipus de campanyes de venda a ultrança i, especialment, amb sistemàtiques competitives, puerils i contraproduents.

En aquesta “carrera” per vendre assegurances (producte MyBox Auto), resulta que hi ha equips (DANs i All In One), i que “nuestros pilotos”, un per equip, són els respectius directius. És a dir, ajustem-nos el cinturó, perquè tot és possible! (Per cert, que s’utilitzen les seves fotos del directori empresarial d’una manera que ens sembla prou irregular! Hem d’entendre que hi han consentit? O és una cosa que va con el sueldo?)

També hi ha un “Reglament” o “Bases”, 7 “circuits” o “Grans Premis” (recurrències), que tindran “guanyadors”, un sistema de puntuació per a cada circuit, un “guanyador” del campionat, i uns “trofeus simbòlics” (un cotxet de jugueta) per als indios… De veres serà simbòlic, o es tracta de veure qui no tindrà cotxet al cap del dia, per tenir a algú a qui reprovar? En definitiva: tot un sistema basat i orientat al RÀNQUING de treballadors, cosa que, pensàvem, innocents de nosaltres, que estava expressament prohibida per la normativa interna.

Segurament, es pensen que amb aquesta analogia graciosa de l’automobilisme li llevaran ferro a la pressió comercial que està a punt de desfermar-se per contractar assegurances a tort i a dret. Seguirà la broma, però, quan una zona, o una oficina, no tingui sort en les vendes? Assignaran al pilot-DAN la imatge del binomi Patán-Nodoyuna, per seguir amb la gracieta i el bon rollo patronal? O, com sempre, trauran el fuet i la cara agre, tot centrifugant les culpes cap als remers? Ho veurem en el següent capítol dels Autos Lokos “Caixa”!

Canets UOB

El remer subliminal!

Per si no vos heu entemut, a les presentacions de la “Gran Carrera Auto” – Loko hi ha una picada d’ullet a UOB: sí, allò del remer! Quina gràcia, l’empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto

El pàrquing dels cotxets.

Col·laboració: “On és el remer?”

Idò sempre, sempre, ens observa a través del mirall!

Nota: aquesta circular va tancar la seva edició a les 23,30 hores de dia 13 de març de 2023.

Cadena de merda empresarial
09/02/2023

La cadena de merda

La Direcció va dir blat, i ara diu ordi? Pac qui deu!

Les oficines tallen claus, amb raó, perquè els han canviat les regles de joc de consecució d’objectius de fons d’inversió, començat el partit! Quan la plantilla ho fa bé i els números surten, la Direcció es desdiu del que havia dit, ep, PER ESCRIT, i no té cap mania en treure les tisores, no sigui cosa que la plantilla cobri un velló més del que tenien pressupostat! Quan la situació del mercat no es favorable i els números no surten, la Direcció, entona algun mea culpa per enviar-nos a la guerra sense armes? Ca, barret! La culpa sempre per avall en la jerarquia, en l’anomenada cadena de merda. Quina vergonya, CaixaBank!

Respecte, civilitat, decòrum

És el que voldríem. Però, tanmateix, no falla: quan el número de vendes no agrada, la cadena de merda es posa sistemàticament en marxa. També per a no variar, ningú amb galons dins de l’arbre jeràrquic invertit és capaç d’aturar el mecanisme d’atribució de culpa top-down per, assossegadament i reflexivament, analitzar amb detall què ha pogut passar, parlar-ne civilitzadament i respectuosament, i donar-hi una solució racional.

Enlloc d’això, l’implacable axioma patronal com més amunt més atribució d’allò bo, i menys d’allò dolent (i viceversa), acaba convertint en objecte-culpable a tots aquells situats als nodes-fulla de l’arbre jeràrquic, que seran cridats a capítol, acusats en genèric, jutjats i condemnats, de manera sumaríssima. Practiques, per cert, contràries a l’ordenament laboral i a la normativa interna.

Per la civilitat, i contra els abusos de poder, volem líders, en tots els nivells jeràrquics, que es posin els seus equips a l’esquena, i no policies dedicats a cercar culpables, tot actuant amb paternalisme, displicència o crueltat.

¡Espabile, Fernández!
04/03/2021

Pressió, esprints, productivitat, etc.

Serial sobre la pressió comercial a la xarxa d’oficines de Bankia, en els mesos previs a l’absorció per CaixaBank:

Pressió comercial desbocada, esprints demencials i registres horaris disparats, a les portes d’un ERO?

Esprints: pressió demencial i desfermada al servei d’interessos espuris

Segueix la pressió fora corda

Esprint? Marató? Via crucis?

Sobre les ordres superiors

Unitat postintegració a BANKIA
01/11/2018

Homogeneïtat, president? Amén a l’alça!

Diu el president de BANKIA que hem d’aconseguir majors nivells d’homogeneïtat en la nostra organització: les tres territorials ex BMN, entre elles la de les Illes Balears, s’han anat enganxant a aspectes molt rellevants del negoci, però flaquegen en altres.

No estam d’acord amb ell quan diu que la integració ha anat “francament bé”. No podria ser que hi hagués alguna relació causa-efecte entre els patiments de la integració i algun dels aspectes en els que ara ens demanen més resultats? No podria ser també que hi hagués altres aspectes derivats de la travessia pel desert de BMN, i en els que BANKIA no s’ha aplicat prou per posar les DTs afectades ‘a nivell’, com per exemple infraestructures, mobiliari, imatge, manteniment i neteja de les oficines? Com estan les oficines de la competència? No podria ser, per altra banda, que la formació durant la integració no hagués servit als propòsits?

Volem recordar, ja que no en fa menció, que un dels aspectes amb més heterogeneïtat és el social. Per exemple, l’assegurança de salut (eliminada el 2013 a la plantilla procedent de Sa Nostra per acord de BMN amb els sindicats complaents), el reconeixement de l’experiència (contractes anteriors), el tipus d’interès terra dels préstecs d’empleat destinats a l’adquisició del 1r habitatge, etc. Són aspectes que explícitament no es varen voler resoldre el la negociació del recent ERO de BANKIA, però que ja hem reclamat a Relacions Laborals, la darrera vegada durant la seva visita a Palma, dia 18 dels presents.

Per tant, si la “prioritat absoluta” és homogeneïtzar l’organització, ja poden començar a posar en agenda les reivindicacions d’UOB (“recuerde dónde lo leyó primero”). Diuen que el gener (en tot cas després de les eleccions del 28N), hi haurà un nou procés negociador en què poden encabir-se aquestes reivindicacions. Opinam que haurien de ser condicions prèvies a qualsevol negociació futura. I no haurien de costar-nos res! Coherentment, demanam el mateix nivell d’exigència en la homogeneïtzació de condicions socials (a l’alça) que demana la Direcció en la de resultats (també a l’alça).