Entrades classificades dins “Coses de la Direcció”

Acord decebedor
23/03/2023

Bases (patronals) per a la RV: pegat d’acord prejudicial!

Ahir, a davant la Sala Social de l’Audiència Nacional, una majoria sindical i CaixaBank varen arribar a un acord prejudicial (i, potser, perjudicial?) que posa fi a unes demandes de conflicte col·lectiu de la UGT, reclamació que podria haver donat per molt més del que s’haurà quedat amb aquest acord.

UOB va participar activament, fins al final, per tal de millorar l’acord, especialment pel que fa a la temporització del punt primer, que serà una càrrega, ara permesa per una majoria de la RLT, per a tota plantilla. Per aquest motiu, essencialment, UOB no ha subscrit l’acord, tot restant sense cap lligam per dur a terme accions legals futures, si així ho trobam oportú.

La jurisprudència és molt clara: les bases de la retribució variable s’han de conèixer en COMENÇAR el període de meritació. I si la jurisprudència diu això, així ha de ser, i punt, sense pegats! Si CaixaBank no ho vol fer, o no ho pot fer, que s’hi posi fulles. Que CANVIÏ EL MODEL per un altre de millor (cosa ben necessària) o, com a mínim, que FACI LA FEINA QUAN TOCA.

Res d’això, CaixaBank ho vol assumir, i els sindicats majoritaris que han signat l’acord li han atorgat la potestat de seguir més o menys com ara, sense una contraprestació que pagui la pena a canvi de permetre tenir la plantilla in albis nimés ni menys que un quart de l’any, i de fer canvis a les Bases per circumstàncies sobrevingudes (anem a veure, quan és que no passa això?) però ara de manera consentida i pactada! En el fons, pitjor que no estàvem?

En definitiva, l’acord estableix que:

1. L’empresa es compromet a publicar les bases corresponents a reptes o incentius comercials que tinguin meritació anual no més tard del 31 de març de l’any corresponent a la meritació.

2. L’empresa no aplicarà modificacions al contingut de les bases després de la seva publicació ni durant el període de meritació, que suposin un perjudici o empitjorament de les condicions aplicades als treballadors, tret que es produeixin circumstàncies sobrevingudes alienes a la voluntat de l’empresa.

3. L’empresa es compromet a facilitar les bases corresponents als incentius comercials a la RLT a efectes d’informació i, en el seu cas, emissió d’informe amb una antelació mínima de 7 dies respecte de la data de publicació. (La RLT passa de comptar amb 15 dies per fer l’informe, a només 7 dies. Aquí sí que el temps es pot escurçar?)

4. L’empresa es compromet a abonar l’incentiu corresponent en cas d’acomiadament disciplinari reconegut com a procedent, sempre que la causa no sigui l’actuació fraudulenta en la comercialització de productes inclosos a l’incentiu.

La redacció de l’acord no és gens satisfactòria: el punt 2n conté un «salvo que» al qual la Direcció s’hi podrà aferrar per fer modificacions, no precisament en profit de la plantilla; i els punts 3r i 4t parlen únicament d’incentius, sense esmentar el bonus. La retribució variable a CaixaBank comprèn incentius i bonus. Tot el matí per fer aquest redactat, i ni tan sols s’ha traslladat correctament el nomenclàtor adient per evitar qualsevol mala interpretació?

Per ventura les grans centrals sindicals vendran aquest acord prejudicial com una petita passa. Tenint en compte el panorama de la retribució variable a CaixaBank, potser ho és, però no en la bona direcció, i menys encara pel que esperàvem, sincerament, del conflicte. El que sí que és, segur, és una oportunitat perduda per posar l’empresa en cintura d’acord amb la més moderna jurisprudència sobre retribució variable. I, evidentment, no hem vist cap intenció, per ara, de voler dur la retribució variable, tot el sistema, volem dir, al terreny de l’acord col·lectiu per dotar-lo de transparència i universalitat, coses que existien a Bankia, i que estan més que desaparegudes a CaixaBank en aquesta qüestió!

Wacky Races
14/03/2023

Què divertit: els “Autos Locos” arriben a “Caixa”!

I, com els “equips” de la nostra DT, ells també eren 11!

Es veu que amb l’ocurrència de penjar icones representatives de les vendes d’assegurances als cubicles d’InTouch, amb l’objectiu de fer passar un tràngol diari a aquells treballadors que no havien pogut tancar cap venda, no n’hi havia prou.

Ara, els Illuminati de CaixaBank (o seran els de SegurCaixa?) han fet una passa més en la voràgine destructora de la deontologia professional dels treballadors de banca, tot engegant la “Gran Carrera del Auto”, botant-se, naturalment, qualsevol consulta prèvia als representants dels treballadors, durant la qual podríem advertir la Direcció de l’errada que va amb aquests tipus de campanyes de venda a ultrança i, especialment, amb sistemàtiques competitives, puerils i contraproduents.

En aquesta “carrera” per vendre assegurances (producte MyBox Auto), resulta que hi ha equips (DANs i All In One), i que “nuestros pilotos”, un per equip, són els respectius directius. És a dir, ajustem-nos el cinturó, perquè tot és possible! (Per cert, que s’utilitzen les seves fotos del directori empresarial d’una manera que ens sembla prou irregular! Hem d’entendre que hi han consentit? O és una cosa que va con el sueldo?)

També hi ha un “Reglament” o “Bases”, 7 “circuits” o “Grans Premis” (recurrències), que tindran “guanyadors”, un sistema de puntuació per a cada circuit, un “guanyador” del campionat, i uns “trofeus simbòlics” (un cotxet de jugueta) per als indios… De veres serà simbòlic, o es tracta de veure qui no tindrà cotxet al cap del dia, per tenir a algú a qui reprovar? En definitiva: tot un sistema basat i orientat al RÀNQUING de treballadors, cosa que, pensàvem, innocents de nosaltres, que estava expressament prohibida per la normativa interna.

Segurament, es pensen que amb aquesta analogia graciosa de l’automobilisme li llevaran ferro a la pressió comercial que està a punt de desfermar-se per contractar assegurances a tort i a dret. Seguirà la broma, però, quan una zona, o una oficina, no tingui sort en les vendes? Assignaran al pilot-DAN la imatge del binomi Patán-Nodoyuna, per seguir amb la gracieta i el bon rollo patronal? O, com sempre, trauran el fuet i la cara agre, tot centrifugant les culpes cap als remers? Ho veurem en el següent capítol dels Autos Lokos “Caixa”!

Canets UOB

El remer subliminal!

Per si no vos heu entemut, a les presentacions de la “Gran Carrera Auto” – Loko hi ha una picada d’ullet a UOB: sí, allò del remer! Quina gràcia, l’empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto

El pàrquing dels cotxets.

Col·laboració: “On és el remer?”

Idò sempre, sempre, ens observa a través del mirall!

Nota: aquesta circular va tancar la seva edició a les 23,30 hores de dia 13 de març de 2023.

Cadena de merda empresarial
09/02/2023

La cadena de merda

La Direcció va dir blat, i ara diu ordi? Pac qui deu!

Les oficines tallen claus, amb raó, perquè els han canviat les regles de joc de consecució d’objectius de fons d’inversió, començat el partit! Quan la plantilla ho fa bé i els números surten, la Direcció es desdiu del que havia dit, ep, PER ESCRIT, i no té cap mania en treure les tisores, no sigui cosa que la plantilla cobri un velló més del que tenien pressupostat! Quan la situació del mercat no es favorable i els números no surten, la Direcció, entona algun mea culpa per enviar-nos a la guerra sense armes? Ca, barret! La culpa sempre per avall en la jerarquia, en l’anomenada cadena de merda. Quina vergonya, CaixaBank!

Respecte, civilitat, decòrum

És el que voldríem. Però, tanmateix, no falla: quan el número de vendes no agrada, la cadena de merda es posa sistemàticament en marxa. També per a no variar, ningú amb galons dins de l’arbre jeràrquic invertit és capaç d’aturar el mecanisme d’atribució de culpa top-down per, assossegadament i reflexivament, analitzar amb detall què ha pogut passar, parlar-ne civilitzadament i respectuosament, i donar-hi una solució racional.

Enlloc d’això, l’implacable axioma patronal com més amunt més atribució d’allò bo, i menys d’allò dolent (i viceversa), acaba convertint en objecte-culpable a tots aquells situats als nodes-fulla de l’arbre jeràrquic, que seran cridats a capítol, acusats en genèric, jutjats i condemnats, de manera sumaríssima. Practiques, per cert, contràries a l’ordenament laboral i a la normativa interna.

Per la civilitat, i contra els abusos de poder, volem líders, en tots els nivells jeràrquics, que es posin els seus equips a l’esquena, i no policies dedicats a cercar culpables, tot actuant amb paternalisme, displicència o crueltat.

¡Espabile, Fernández!
04/03/2021

Pressió, esprints, productivitat, etc.

Serial sobre la pressió comercial a la xarxa d’oficines de Bankia, en els mesos previs a l’absorció per CaixaBank:

Pressió comercial desbocada, esprints demencials i registres horaris disparats, a les portes d’un ERO?

Esprints: pressió demencial i desfermada al servei d’interessos espuris

Segueix la pressió fora corda

Esprint? Marató? Via crucis?

Sobre les ordres superiors

Unitat postintegració a BANKIA
01/11/2018

Homogeneïtat, president? Amén a l’alça!

Diu el president de BANKIA que hem d’aconseguir majors nivells d’homogeneïtat en la nostra organització: les tres territorials ex BMN, entre elles la de les Illes Balears, s’han anat enganxant a aspectes molt rellevants del negoci, però flaquegen en altres.

No estam d’acord amb ell quan diu que la integració ha anat “francament bé”. No podria ser que hi hagués alguna relació causa-efecte entre els patiments de la integració i algun dels aspectes en els que ara ens demanen més resultats? No podria ser també que hi hagués altres aspectes derivats de la travessia pel desert de BMN, i en els que BANKIA no s’ha aplicat prou per posar les DTs afectades ‘a nivell’, com per exemple infraestructures, mobiliari, imatge, manteniment i neteja de les oficines? Com estan les oficines de la competència? No podria ser, per altra banda, que la formació durant la integració no hagués servit als propòsits?

Volem recordar, ja que no en fa menció, que un dels aspectes amb més heterogeneïtat és el social. Per exemple, l’assegurança de salut (eliminada el 2013 a la plantilla procedent de Sa Nostra per acord de BMN amb els sindicats complaents), el reconeixement de l’experiència (contractes anteriors), el tipus d’interès terra dels préstecs d’empleat destinats a l’adquisició del 1r habitatge, etc. Són aspectes que explícitament no es varen voler resoldre el la negociació del recent ERO de BANKIA, però que ja hem reclamat a Relacions Laborals, la darrera vegada durant la seva visita a Palma, dia 18 dels presents.

Per tant, si la “prioritat absoluta” és homogeneïtzar l’organització, ja poden començar a posar en agenda les reivindicacions d’UOB (“recuerde dónde lo leyó primero”). Diuen que el gener (en tot cas després de les eleccions del 28N), hi haurà un nou procés negociador en què poden encabir-se aquestes reivindicacions. Opinam que haurien de ser condicions prèvies a qualsevol negociació futura. I no haurien de costar-nos res! Coherentment, demanam el mateix nivell d’exigència en la homogeneïtzació de condicions socials (a l’alça) que demana la Direcció en la de resultats (també a l’alça).

TED Talk Christine Porath
19/10/2018

Una xerrada i un llibre interessants!

Una de les darreres TED Talk of the Week ha estat la xerrada “Why being nice to your coworkers is good for business” de la professora i investigadora Christine Porath, autora del llibre “Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace”.Christine Porath - Mastering Civility

Aquesta autora ha estudiat els efectes de la incivilitat sobre les persones i les organitzacions. La incivilitat entesa com un munt de comportaments diferents: burla, manca de respecte, rebuig, bromes ofensives, escarni públic, fer el buit, no escoltar o desatendre quan algú ens parla…

Moltes petites accions d’aquesta índole porten a problemes majors. Som persones i, per això, aquestes conductes afecten les nostres emocions, la nostra motivació. En les organitzacions empresarials, això es tradueix en un pitjor rendiment tant a nivell individual com col·lectiu. La incivilitat empitjora el funcionament de les organitzacions i afecta negativament els beneficis empresarials.

Doncs, si la incivilitat té un cost tan gran, per què és tan freqüent? Un motiu és l’estrès al que ens sotmeten, i que ens afecta a tots de diferent manera. Però un altre motiu és la creença que un comportament cívic o agradable ens fa semblar ‘menys líders’. És un error, perquè es poden mantenir opinions fermes, dissentir o donar feedbacks negatius amb total civilitat. És més, el presumpte líder que es comporta amb incivilitat acabarà cremant el seu èxit i carrera professionals perquè el que fa es palesar les seves debilitats i flaqueses. Al contrari, la civilitat guanya i fa guanyar perquè, en practicar-la, l’altra gent ens veu posseïdors d’una poderosa i única combinació de dues característiques clau: calidesa i competència o, dit altrament, amabilitat i intel·ligència. Actuar amb civilitat no té a veure només amb motivar els altres: té a veure amb tu. Parla de tu. I la presència en tu d’aquesta qualitat t’acosta al lideratge.

Què és el que més espera la gent dels seus líders? S’han analitzat 20.000 respostes d’empleats de tot el món i s’ha trobat una resposta ben simple: respecte. Ser tractat amb respecte és més important que el reconeixement, l’apreciació, els feedbacks positius i les oportunitats formatives. Les persones que se senten respectades gaudeixen de més bona salut, estan més centrades, són més propenses a romandre a la seva organització i estan molt més compromeses amb la feina.

Per tot això, una bona pràctica empresarial és identificar i eliminar els comportaments d’incivilitat, cosa que ha de redundar en un estímul per a la productivitat i els beneficis.

“Qui vols ser?”, t’interpel·la Christine Porath. Perquè aquesta pregunta defineix el teu èxit professional més que qualsevol altra, perquè com et mostres i com tractes la gent, ho és tot. O bé respectes els companys, fent-los sentir valorats, apreciats i escoltats, o bé els fas sentir petits, insultats, ignorats o exclosos. Cada interacció, compta! Pot assumir BANKIA els costos (menys productivitat i menys beneficis) derivats de la incivilitat d’alguns comandaments? Qui vols ser, company/a?

Bon cap de setmana!

La Gira de Bankia i el remer
18/05/2018

“La Gira”

La mentida és derrotada per la realitat, per a la qual no hi ha substitut.
Hannah Arendt

Sembla el nom d’un Reality-Show però “la Gira” és el nom que donen al desplaçament del Comitè de Direcció de Bankia per les territorials. Dia 15 va recalar a Palma, tema banca particulars. A la reunió, claustral, hi eren convocats els directors d’oficines. No així la representació laboral.

Anem a pams amb les intervencions dels membres de “la Gira”:

José Sevilla, conseller delegat

Va parlar del Pla Estratègic 2018-2020, del Pressupost 2018, dels resultats del primer quadrimestre d’enguany i de la necessitat de compliment d’objectius:

Volem ser “el mejor banco de España”. Rendible, solvent i eficient. Amb clients satisfets i equips compromesos. Amb un fort reconeixement social. Generar valor per als accionistes. Créixer en hipoteques, en consum, en crèdit a empreses i en fons d’inversió. Créixer en volum per créixer en negoci. No ha estat un bon quadrimestre. Manca producció. La integració ja és passat i hem de mirar endavant. L’èxit del pla estratègic depèn de tots i de tots els equips. Les xifres que s’han pressupostat s’han de fer; sí o sí. Sense discussió. El banc té accionistes, el mercat ens vigila i no es pot fallar. Tots els empleats han d’estar focalitzats a aconseguir els resultats previstos.

L’empresa estableix un horitzó del que no informa a la representació laboral, però els treballadors, sota pressió comercial, hi han d’arribar “sí o sí”. En una entitat amb una cultura d’empresa consolidada, els objectius haurien de ser compartits i, per descomptat, assolibles. I per això és imprescindible que la representació laboral, si més no conegui els objectius i tingui l’oportunitat d’aportar-hi la seva visió. Una empresa no pot avançar a cops de fuet a l’esquena dels seus treballadors. D’altra banda, la formació que s’ha donat en les noves eines ha estat incipient i no gaire ben organitzada. Podem dir que encara estam en procés de formació i ja volen pitjar l’accelerador per fer anar la plantilla a escarada. El sintagma “el mejor banco de España” es va repetir com un mantra al llarg de la reunió i ens recorda allò que ja vàrem patir amb Sa Nostra, “la empresa millor gestionada”, i amb BMN, “líderes del arco mediterráneo”. En frases solemnes no hem cregut mai!

Fernando Sobrini, banca particulars

Va fer un repàs dels fets de gener a abril i del que vol la Direcció de maig a desembre:

S’ha produït un canvi. És un fet, una realitat. Hi ha una nova eina, el Neo. Un nou equip de feina (nomenaments i rotacions a Balears). El client és el més important. L’oficina és l’univers del negoci. Nou catàleg de productes. Noves formes de relació amb els clients. A Balears, 124.000 clients són “Por Ser Tu”. A partir de maig s’han de “recuperar mochilas” a consum, fons d’inversió, assegurances… Cobrir els ‘gaps’. Créixer en clients. Millorar la recuperació de morositat.

Mai no ens deixarà de sorprendre aquesta dèria per engegar clients (que se’n van després d’haver patit polítiques directives fetes contra ells) per al cap d’un temps demanar (els mateixos directius responsables!) de créixer en clients. No saben el que costa de recuperar un client que se’n va anar descontent? Quants de clients teníem quan érem Sa Nostra? I quants en tenim ara? Que ho expliquin!

També va parlar de les aptituds i actituds que hauria de tenir un directiu de Bankia, de la imatge que ha de transmetre i de com ha d’actuar, de la sistemàtica comercial i de l’estil de direcció que vol Bankia. Són 2200 oficines al banc que han de treballar igual, i que han de transmetre “transparencia, cercanía y sencillez”. Li prenem la paraula. Entenem que aquestes aptituds i actituds han de ser encara més exigibles conforme es puja en la línia directiva. Restarem atents a les aptituds i, sobretot, a les actituds directives.

Seguim constatant que es vol amagar que la integració en temps rècord, però també en incidències rècord, ha estat un fracàs. Negar l’evidència és un aspecte del comportament molt estudiat en psicologia. Entre altres coses, negar la realitat pot delatar incapacitat per afrontar-la o per canviar-la, però també és una forma de reprimir aquell que la pateix. La integració és història, diuen. Tornam a demanar que facin una volta per les oficines de les Illes Balears. Els indicarem algunes en concret, perquè vegin més clar l’absurd de la seva negació. Si el client ha de ser “el centre”, haurien de demanar disculpes de cor pel servei penós que ens fan donar actualment, i posar-hi remei!

Antoni Serra, territorial Illes Balears

Expressa l’agraïment per l’esforç demostrat a la integració. I comença amb la seva ‘retòrica’.

Dirigir és educar amb esperit obert. I educar necessita de comunicar. Hem de fer arribar el missatge a tothom.

Després va xerrar sobre l’esforç en els principals punts del negoci ja comentats prèviament: consum, empreses, hipoteques i fons d’inversió.

S’han d’incrementar les comissions. S’ha d’agafar la sistemàtica comercial estil Bankia. Hem de tenir una major intensitat comercial. També hem de recuperar morositat.

Llavors va dir a l’auditori que “la mateixa gent de Balears els diria el que necessitaven saber”. Per favor! Amolla aquest acudit-falsedat sense immutar-se i després ens alliçona amb frases de Murakami? Va emetre el vídeo del que vàrem parlar en la nostra nota urgent a afiliats del mateix dia 15 (“Directius ‘marca ACME’”). Equipo comprometido i, de nou, el mejor banco de España, els missatges finals del vídeo. Servilisme. Obediència cega.

Antonio Ortega; Persones, Mitjans i Tecnologies

Va ser Director Territorial de Balears quan era empleat del BBV. Va fer un repàs del model de carterització que vol el banc. Els clients de baix valor gasten un terç dels recursos i s’han de canalitzar a altres vies que no siguin les oficines. Després va xerrar del MAR per explicar d’on surt el nombre d’empleats que ha de tenir cada oficina. En la gestió de persones va dir que els pilars serien meritocràcia, competitivitat externa, equitat interna i igualtat de gènere. Tampoc comptaran amb la representació laboral per això? Doncs, serà de veure com vulneren la Llei.

Es vol incrementar el talent potencial dels empleats i directius. Les entrevistes amb Recursos Humans han de servir per potenciar aquest talent. Els valors que hem de tenir són integritat, compromís, orientació als resultats, proximitat i professionalitat.

Paraules al vent, o aniran acompanyades d’actuacions per posar-les en pràctica? Amb tot, va ser el conferenciant més coherent, però s’hauria d’informar més de com es duen a terme les seves estratègies, perquè per ventura és un altre tipus de krátos el que s’està imposant en la territorial Illes Balears gràcies a les aptituds i actituds del DT.

Amalia Blanco, Comunicació

Va fer un repàs als darrers 6 anys, des de 2012, a través d’un vídeo corporatiu. Va explicar com va arribar a Bankia, fitxada pel president. Abans treballava al món del cinema. La seva frase final va ser: “La millora de la percepció tan sols és possible si ho feim entre tots”. La percepció? Varen fitxar una persona del món de la mentida per excel·lència per maquillar la realitat, per transmetre una imatge fictícia? Volem pensar que la comunicació, pel banc, és quelcom respectuós… i ètic!

José Ignacio Goirigolzarri, president

Les directores i els directors són el més important de la organització. Perquè són els qui tracten els clients, la principal font del nostre negoci. Tenim un projecte comú que és Bankia. Els responsables del futur d’aquest projecte són els directors i directores de les oficines. Els canvis són fonts d’oportunitats. Els canvis han de ser benvinguts. Volem ser el millor banc d’Espanya. El Model de Gestió Responsable ha d’estar format per 4 pilars: govern corporatiu excel·lent, clients satisfets, equip compromès i contribució a la societat.

Després va xerrar del Pla Estratègic i de 2 punts vitals: tecnologia i persones. Va anunciar una inversió en tecnologia multimilionària. Quant a les persones, va dir: “Los trepas no deben tener cabida en esta casa”. Genial. Però li recomanam que posi en pràctica d’immediat un Undercover Boss, es disfressi i es passegi per la direcció territorial. Potser se’n dugui més d’una sorpresa. Si passa pel local d’UOB, li farem un Qui és Qui en un moment.

També va comentar l’estil directiu de Bankia: “Grandes dosis de transparencia e información” (excepte vers la representació laboral, especialment quan aquesta demana el MAR?), proximitat amb els nostres equips, importància de la contribució diària, orgull de pertinença…

Cada director/a ha de voler ser el millor en el seu entorn. Cada persona de Bankia ha de voler ser la millor del seu entorn. El futur no està escrit i l’escriurem entre tots.

Quina necessitat hi ha d’elevar la figura del director més enllà del raonable? És bo per a l’empresa? Cada oficina és un equip de persones i, com en un esport col·lectiu, tots els membres són ben necessaris perquè l’oficina funcioni. Una persona sola pot guanyar un partit, però només un equip pot guanyar campionats!

D’altra banda el president va fer referència al major creixement econòmic de les Illes Balears part damunt d’altres territoris. Doncs, no s’hauria d’haver notat a l’ERO, amb una taxa d’acomiadaments inferior? D’on va sortir el MAR que ens varen aplicar? Què va passar amb el nombre de clients?

I després, què?

No ens consta que hi hagi cap reunió a la vista, informativa, amb els representants dels treballadors, sobre la materialització del millor banc d’Espanya. Sembla, doncs, que Bankia vol persistir, com feia BMN, en la infracció de l’article 64 de l’Estatut dels Treballadors: drets d’informació, concretament sobre evolució del sector, situació econòmica de l’empresa, evolució recent i probable de les seves activitats, producció i vendes, programa de producció, etc. Com va l’empresa? Què pretén vendre? Quines expectatives té, realment? Són informacions que l’empresa hauria de traslladar a la representació laboral (perquè tenen afectació en l’àmbit laboral), i no ho fa. A la reunió de “la Gira” es varen donar ordres de traslladar els missatges als respectius equips de feina de cada director. Ho aplaudim, i encara més comunicació hi hauria d’haver (ep, bidireccional), però en cap cas no es pot deixar de banda la representació laboral de la informació empresarial. Aquesta, s’ha de rebre de primera mà (i no per la premsa) perquè hi hagi intercanvi d’impressions. És l’esperit de la Llei.