La cúpula de CaixaBank admite que tenemos un problema. Varios, de hecho. Los tenemos (y sufrimos) todos los que trabajamos en CaixaBank, pero los ha provocado ella, habiendo dejado que se extiendan como un virus, con el paso de los años, por toda la entidad. Pero, bueno, ya se sabe que el primer paso para resolver un problema es reconocer su existencia, como dice el aforismo. Está bien que se haya dado el primer paso, la aceptación. Aceptar el elefante en la habitación. Pero a partir de ahora esperamos más, y que se pase de las palabras a los hechos.

Intervención del presidente

La intervención del presidente empezó con un involuntario tropiezo, al comentar aquello de «vernos todos una vez más». ¿Todos? Más bien los elegidos, ¿no? Hay compañeros, directivos, a los que no se les ha comunicado adecuadamente por qué no fueron invitados a la Convención, así que estaría bien mejorar en este aspecto, para la próxima.

Seguidamente, otorgó una «Matrícula de Honor» al proceso de integración de Bankia, algo incoherente con el espíritu de mejora continua, y sobre todo si tenemos en cuenta que hubo cuestiones de la integración que no fueron precisamente un camino de rosas para los trabajadores.

Tras agradecer el esfuerzo que ha conducido a la obtención de resultados y pedir que se transmitiera a todos los equipos –esperamos que, estéis dónde estéis, os haya llegado dicho agradecimiento–, se entró propiamente en el núcleo de la intervención, en el que los asistentes y el presidente convinieron que el riesgo más importante que gestionar, además del de morosidad, es el reputacional. Primer elefante en la habitación. «La reputación es fundamental». Habló de «respeto». De «coherencia entre lo que dices y lo que haces». De «valores», frente a «eslóganes». ¿Qué valores?: confianza, calidad, y cercanía, en un marco de ética empresarial. «Todos somos embajadores de nuestro proyecto de marca.»

Al pasar a hablar de nuestra relación con los clientes, los presentes y el presidente convinieron también (prácticamente «a la búlgara») que hay que «poner el foco en la calidad del servicio». «Los clientes justifican nuestro proyecto y legitiman nuestra actividad.» «Son nuestro tesoro.» «Queremos relaciones a largo plazo, con dos vectores muy claros: confianza mutua y calidad de servicio.» El «trato exquisito hacia todos nuestros clientes» heredado de las «bases fundacionales» de la entidad. Hay que hacer un cambio de paradigma, «de productos, a clientes», y habló de la necesidad de un «tratamiento integral del cliente». La calidad de servicio es una ventaja competitiva y reconoció que «no estamos ahí». Segundo elefante en la habitación. Para finalizar este punto, incidió en la cuestión de fondo con dos apuntes: el trato exquisito y la innovación, y en «ponernos en los zapatos de los clientes para hacerles la vida más fácil». ¿Y no es esta una descripción bastante acertada de cómo era la relación de los clientes con su caja de ahorros de toda la vida?

Seguidamente, pasó a hablar de «las personas» (trabajadores), y de tres factores clave: «cercanía», «comunicación» y «transversalidad»:

• La cercanía incluye «el día a día» entre jefe y subordinados. La importancia de la gestión de personas. Habló de «empatía», de «estar cerca de tu gente», de esforzarse por «entenderlos». ¡Pues creemos que tampoco estamos ahí, ni de lejos! Para empezar, ¿podría darse la instrucción de que cuando un mando intermedio (o no tan intermedio) entra un centro de trabajo de visita, salude y se interese por todos los trabajadores sin excepción?
• «Comunicación, información continua y permanente, no solamente de objetivos y retos, sino de por qué se toman las decisiones.» «Dar información global, porque a todos nos gusta ver dónde y cómo estamos insertos en el proyecto común empresarial.» ¡Pues tampoco estamos ahí para nada! Otra pérdida respecto al mundo de las cajas (o, al menos, la mayor parte de ellas), donde se explicaban las decisiones de arriba abajo, en reuniones breves informativas, llegando la justificación y el sentido de una decisión a toda la organización.
• Hay que hacer «aflorar las ideas», «valorarlas». Hay que saber «delegar –esfuerzo de generosidad que esponja la organización–» y saber «dar feedback». ¡No siempre estamos ahí!

La intervención del presidente terminó con varios apuntes finales:

• Estamos en una organización de alto rendimiento, y alto nivel de exigencia. Pero debe ser sostenible, sobre la base del «respeto absoluto a las personas».
• Aspiramos a ser una organización meritocrática, donde se valoren «méritos y resultados» (el qué), pero teniendo muy en cuenta el cómo: «el respeto absoluto a valores y principios está por encima de los resultados». ¿Estamos ahí? ¿Vamos por buen camino? Porque si no, reconoció que sería algo «letal» en el medio y largo plazo.
• Hay que liderar con el ejemplo. El presidente interpeló personalmente a todos y cada uno de los directivos.
• «Somos más que un banco.» Nuestro gran impacto social a través de la Fundació “la Caixa” representa una ventaja y un «plus de motivación».
• «Lo mejor está por venir.» Hay que ser ambiciosos, y tener un «crecimiento por encima del mercado». Aspiramos a ser el mejor banco, con ambición, liderazgo y compromiso social

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Artículo publicado en The Conversation

Aprovechando la ocasión de la publicación estos días en The Conversation de este artículo, relacionado con cuestiones tratadas en la Convención de directivos de CaixaBank, lo enlazamos para conocimiento general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores

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Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervención del consejero delegado orbitó alrededor de tres ejes: crecimiento, contribución a la sociedad y conseguir ser el mejor lugar para trabajar. ¿Habrá directivos que sigan haciendo oídos sordos al tercero?

El CEO inició su parlamento apelando al «formar equipo» para «compartir el presente y hacer planes de futuro». Dice que «necesitamos alinearnos» y «llevar la explicación a los equipos», e insistió bastante en este punto. Comentó el «éxito de la mayor integración bancaria de España y una de las mayores de Europa», fruto de «muchísimo esfuerzo». El reconocimiento fue respondido con aplausos.

Mencionó como fortalezas el «liderazgo de mercado», la «solvencia», disponer del «mejor equipo», y la «estructura accionarial transcendente, diferente». Dice que «hay que ir a por todas, ser rentables, los que más (estamos en el camino), y de manera sostenida», que «los clientes tienen que percibir que les damos un servicio sobresaliente» y «los empleados deben tener una elevada satisfacción profesional». De nuevo, aparece como tercer pilar la apelación al Best Place To Work. Y para cumplir en las tres dimensiones: buenos resultados, calidad de servicio, y personas que disfrutan de trabajar, fija tres prioridades estructurales: un proceso de transformación para impulsar el crecimiento, dar a los clientes el mejor servicio a largo plazo, y una buena gestión de las personas.

Dio mucha importancia al crecimiento; hay que «retomarlo con fuerza» y que es una «palabra clave que llevarse de la Convención», «captar nuevos clientes». Los datos y los resultados ahora son buenos «porque llevamos quince años de travesía en el desierto, con resultados muy bajos por la gran crisis financiera y los tipos en negativo». Dice que los analistas estiman el resultado de 2023 en 4500 mills. Augura presión en el margen de intereses, estabilización del Euribor y cierta guerra de pasivo, así como una desaceleración, no una crisis (o no la ven). Dice que el crecimiento debe ser sostenido pero «ordenado». Hay que vender mucho, pero bien. Menciona que tenemos «reglas de conducta» y, nuevamente, se traen a colación los «riesgos reputacionales». El «talento» y la «tecnología» serán los dos habilitadores transversales para el crecimiento. (Habría que añadir que hay mucho talento, sí, pero la gran mayoría quiere huir, y también nos consta que lo hay que pasa de entrar). Por otra parte, continuará la «especialización» porque es «la estructura que queremos tener». Y «el Plan de mejora de atención al cliente es el hilo transversal que nos va a permitir el crecimiento».

En cuanto a la contribución a la sociedad (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilidad, cero emisiones…) cree necesario lograr un mayor impacto, no dando por suficiente la percepción actual por parte de la sociedad. Por ello, será necesario un trabajo de comunicación.

Y en cuanto a las personas y a hacer del grupo CaixaBank «el mejor sitio para trabajar», mencionó varios puntos:

• La importancia del «humanismo», la «cercanía», el «respeto» y la «flexibilidad».
• La «motivación compartida: fijar retos, explicar los porqués, acordar –no imponer– hacia dónde vamos». Viene a decir que si las personas conocen el rumbo, la motivación será mayor que si sólo reciben órdenes a secas.
• Confianza, empoderamiento, delegación, complicidad: «capacidad de depender unos de otros para conseguir objetivos».
• Una «dosis alta de exigencia» para «cumplir objetivos». Dice que la exigencia une, y empieza por uno mismo.

Se fija el objetivo en «ser el mejor grupo financiero en España y Portugal, obteniendo los mejores resultados, dando la mejor calidad de servicio, y con la mayor satisfacción profesional, con una dimensión social».

Transformació digital i Mitjans

En el apartado concreto de la transformación del negocio, la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, tras enunciar los logros recientes como la gran expansión de la App, comentó el rediseño de CaixaBankNow, con cambios que van a ver la luz pronto para bridar más autonomía a los clientes, facilitarles la vida y evitar visitas innecesarias a la oficina (comenta el ejemplo de la contratación remota). La presencia de nuevos competidores (Revolut, Wise, grandes tecnológicas) eleva la exigencia para mantener la posición de liderazgo. «Tenemos la capacidad tecnológica» pero hay que ponerla a disposición, junto con las mejores herramientas, para «acompañar a los clientes» en un entorno de evolución rápida y disruptiva. Otra de las prioridades es el rediseño de la plataforma Mis Clientes.

Por su parte, el director de Medios, tras comentar aspectos de digitalización, apificación, datos y ciberseguridad, como «tecnologías habilitadoras de un servicio de calidad», anuncia la digitalización de las testamentarías y de las cancelaciones registrales (entre aplausos de los asistentes) y mejoras en el OnBoarding de personas jurídicas.

Por si acaso (todo puede ser) algunos mandos se hubieran quedado, equivocadamente, únicamente con la copla de la exigencia, el crecimiento y los resultados, UOB quiere resaltar que el consejero delegado dio múltiples indicaciones que todo aquello debía ir acompañado de sostenibilidad, además de reconocimiento, cercanía, flexibilidad, etc. Si se promueven de verdad y a todos los niveles estas habilidades blandas se dará un impulso a la satisfacción profesional (y, por tanto, personal) de los trabajadores, y a la excelencia en la atención al cliente. Si no se producen cambios de calado, cabrá esperar los mismos resultados en lo que respecta a motivación y ánimos de la plantilla!

Negocio

La intervención del director de Negocio fue diferente, bastante sorprendente, en formato Late Night, con Manel Fuentes, Sara Escudero, músicos…

Para retratar al elefante en la habitación (situación actual), en un vídeo con clientes donde estos comentaban sus cuestiones más a disgusto con CaixaBank, aparecieron temas como «la cita», el «cierre de oficinas», los consiguientes «desplazamientos» y «colas», las llamadas en espera, el «que te quieran meter una tele» en cada interacción, etc.

Posteriormente, el director de Negocio explicó cómo pensaban afrontar algunas de estas cuestiones. Por ejemplo, dice que las colas «no nos gustan», han analizado por qué motivos vienen clientes sin cita y, según dijo, lo hacen por «pequeños problemas e incidencias» que se hubieran podido resolver por otros canales. Dice que hay que llevar más funciones a la App, al teléfono, y «necesitamos una comunicación más clara». Segunda referencia explícita, tras la del CEO, al tema de la comunicación. Hay clientes que «ya son digitales pero no lo pueden hacer todo por la App o la web»… Dice: «No puede haber una buena venta sin una buena atención». Pero por su parte, el presidente había dicho: «No hay calidad de servicio sin venta». La doble implicación convierte en equivalencia. Pues, queda claro: para CaixaBank, buena atención o calidad de servicio equivale a… venta.

En cuanto a los cierres, han sido 2000 oficinas en 24 meses. Se debe a la «concentración», tanto de entidades como de Oficinas. Dice que el proceso está casi finalizado, «quedan flecos», y que hay «un punto de dolor», «los clientes sufren» por el cambio de ubicación, de gestor, de App, de cajeros… Hablando de cambios, los presentes responden con aplausos al anuncio de la revisión del nomenclátor anglosajón: «deberíamos dirigirnos a nuestros clientes en su lengua».

En cuanto a las llamadas y el tiempo de espera para ser atendido, reconoce que «cuesta contactar con la oficina». (No profundiza en los motivos; ¿será por los «pequeños problemas e incidencias» a los que se refería anteriormente? ¿Será por el individualismo impulsado por la Dirección?). Como solución, van a hacer más visible un teléfono 24/7, y se pone en marcha un piloto de redirección a un centro de atención especializada. (¿Se tratan los síntomas o la enfermedad?)

Insiste también en que toca «crecer en clientes», ahora que ya no estamos ocupados por la integración. En cuanto a las comisiones, dice que «tenemos que mejorar la comunicación interna y externa» (¡otra vez con la comunicación!). Dice que hay que «recuperar clientes perdidos» (¡como si fuera tan fácil!; ¡de aquellos polvos, estos lodos!, ¿acaso los clientes no tienen memoria?).

También relevantes (así lo vieron los asistentes) fueros los comentarios sobre la atención en oficinas tradicionales de clientes de otras oficinas (esperemos que se traduzca en actuaciones que resuelvan el problema de una vez por todas), la esperada normalización de la retribución del pasivo, y la eliminación del pricing.

Las cuatro prioridades para la Dirección de Negocio son el crecimiento en clientes, el crecimiento en cuota de crédito y ahorro, la experiencia «Dormir tranquilo» y mantener el foco en el cliente: el cliente elige por qué canal quiere ser atendido PERO «todos los clientes son de CaixaBank», y no de una división en concreto (¿referencia a la guerra entre InTouch y Red?, ¿tal vez a la canibalización entre oficinas?).

El momento de la interacción con los asistentes también fue bastante sorprendente y, ciertamente, random. Las intervenciones de los compañeros a los que les cayó el balón –literalmente– en las manos fueron muy acertadas, respondiendo con mucho criterio –y algún toque de humor– al balones fuera de la Dirección. Para futuras ocasiones, no estaría de más evitar riesgos laborales cambiando los de básquet por otros menos contundentes.

Personas

Así como la parte de Negocio fue muy movida, y tuvo su qué, con el formato Late Night, los vídeos a pie de calle, y los Fuentes y Escudero haciendo de las suyas por la platea, la parte de Personas tuvo un formato tranquilo (de hecho, de sofá), un aire de conversación íntima entre compañeros, casi como una terapia de grupo supervisada por el director de Personas que tomaba notas. Se hablaron de temas como el «orgullo de pertenencia», las cosas que «os alegran el día», o que «os enchufan»… Pero también de lo contrario, comentando por ejemplo, «con espíritu crítico», el «exceso de presión», los «reportes diarios», el «dato del IEC», etc., todo ello entre aplausos de reconocimiento, como un lo estoy viviendo colectivo. Pero lejos de llevarnos a una catarsis, desde el escenario se apuntó (ducha de agua fría) que la solución a todos los problemas, siempre es la misma: la sistemática. (De hecho, ya ha aparecido un vídeo el PeopleNow a efectos de recordarnos el mantra.)

Toma luego la palabra el director de Personas, que se compromete a trabajar, en especial en los puntos en los que hay que mejorar. (¿Se acabarán la presión y los reportes? –pues, no lo parece, de momento–, ¿o se refería solamente a impulsar la sistemática?)

Continúa diciendo que «no quiere hablar de ideas y proyectos, sino de realidades», «vamos a hacer cosas relevantes para el banco de forma distinta», y comentó, por ejemplo, la gestión del talento (más medición y más meritocracia), del desarrollo (mapeo de roles e itinerarios individuales) y del cambio (ante dudas, incertidumbres o rechazos).

Puntualiza que los directivos «tenéis que invertir más tiempo en talento, en desarrollo de equipo», hay que ser «directivos cercanos, que ilusionen, que sean capaces de escuchar, entender, ayudar»; «reconocer no solo por el resultado obtenido sino por el esfuerzo»; «hay que ocuparse de hacer mejores a nuestros equipos». De ahí salta a la «evaluación directiva 360», para «conocernos mejor y ser mejores directivos». Y apunta que «no podemos tirar balones fuera», «hay que ponerse en los zapatos del otro».

Finaliza su parlamento con tres ideas:

• «Cambio, pero no cambiar por cambiar, sino para mejorar.»
• «El cambio empieza en cada uno de nosotros; tenemos que ser ejemplares; si brillamos, ilusionamos; si nos apagamos, marchitamos.»
• «Somos los dueños de la responsabilidad de trabajar la satisfacción y el compromiso de nuestros equipos.»

Y una cita clásica: «No hay viento favorable para el marinero que no sabe dónde va», con el añadido que «nosotros sabemos dónde vamos y estamos convencidos de que llegaremos muy muy lejos». (Sólo le faltó el modestia aparte.)

Pedimos cambios de calado en toda la organización para reconducir el prestigio de la entidad, salvar los riesgos reputacionales en los que nos han sumido las decisiones pasadas, retornar a la calidad de servicio al cliente que nos distinga y honore, y demostrar con hechos cómo se valora a los trabajadores en el ámbito interno. Basta echar un vistazo a hemeroteca de circulares sindicales de los últimos años para constatar que hay trabajo por delante. Bienvenido sea, en beneficio de todos. UOB brinda su colaboración, sin perjuicio de seguir denunciando todas aquellas actuaciones que nos alejen del enderezamiento del prestigio de CaixaBank.