La Dirección de CaixaBank se empeña en querer dar la vuelta a la realidad cuando ésta no le es propicia. El tortuoso pergeño directivo sobre el sistema de encuestas de satisfacción «¿Recomendaría CaixaBank…?», el llamado NPS (Net Promoter System), provoca que su métrica (Net Promoter Score) esté viciada de inicio. Por consiguiente, cualquier análisis extraído de las respuestas de los clientes no es válido, ni se puede tener en cuenta, de ninguna manera, para penalizar laboral o retributivamente a ningún trabajador en relación con las interacciones-puntuaciones concretas.
Además, la presión persecutoria y obsesión directiva por llamar, rellamar y forzar a los clientes a contestar, y a contestar con una puntuación determinada, provoca malestar, vergüenza ajena, otra carga de trabajo innecesaria y contraproducente, y evidencia el patetismo directivo por maquillar la realidad con la que se ha de enfrentar a diario la plantilla, precisamente por la mala gestión de quienes toman decisiones, ajenos a la realidad, desde la cúpula de la torre de marfil.
La Dirección de CaixaBank, ¿pretende manipular la métrica del NPS? ¿Con qué objetivo?
Ya hablamos de ello en la circular UOB de 26 de abril de 2022, pero como nuestros directivos, en general, son unos cabezotas que miran únicamente por su interés, para quedar bien en la foto a base de codazos y, naturalmente, por su bonus, no tienen ningún escrúpulo en mearse en un sistema cuya aplicación debería velar por la objetividad y la obtención de unos resultados fiables, que reflejen una imagen lo más ajustada a la realidad del nivel de recomendación de la empresa por parte de la clientela. Por todo ello, debemos volver a insistir, algo más profundamente y mediante circular pública, en tinglado del NPS en CaixaBank.
Inciso
Quien no esté familiarizado con el sistema NPS, además de pedir información a Noa («¿Qué es el NPS y cómo se gestionan las encuestas?»), al final de esta circular (*) encontrará un breve resumen y, en esta página web (Bain & Company, inventores del NPS), encontrará bastante información de interés sobre la métrica en cuestión, y el sistema en general. Y quien quiera colaborar en la crítica al NPS CaixaBank, nos puede escribir un correo a uob@uob.cat (confidencialidad garantizada).
Para empezar, ¿qué pregunta hace CaixaBank, y por qué?
Según la teoría del NPS, la pregunta al cliente debe ser única y simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?». En cambio, en el NPS CaixaBank, las múltiples preguntas que se disparan vienen adaptadas a cada entorno y tipo de interacción, y el «¿Recomendaría CaixaBank?» viene precedido de una variedad de «En base a…», en una madeja de nomenclatura que satura y enreda a los clientes, todo lo contrario de lo que predica el NPS original. Se presentan, en definitiva, construcciones inductivas, que dirigen de forma sutil a los encuestados a responder a la pregunta real de una determinada manera.
De entre todas las preguntas, llama la atención: «En base a la experiencia con el reciente contacto CON EL GESTOR, ¿recomendaría CaixaBank a un amigo o familiar?». Es obvio que de simple no tiene nada y, también, que se introduce deliberadamente una confusa dualidad al añadir una nada inocente referencia al gestor con el que el cliente ha interaccionado. Entonces, ¿qué se quiere medir aquí? ¿La satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa, según el manual NPS, una vez cocinadas todas las muestras? ¿O poner nota a un gestor en particular, para después penalizarlo según la puntuación del cliente? Un cliente que puede estar soliviantado por mil cosas que nada tienen que ver con el gestor, ¡ni siquiera con esa interacción!
Órdenes de presionar para obtener puntuación de promotor, ¡apelando a la empatía que el banco no tiene!
En CaixaBank circula la orden de influir en las respuestas de los clientes, apelando al factor humano. Se le debe comentar al cliente que recibirá una encuesta, y que la puntuación que dé afectará a la persona (trabajador/a) que la ha atendido, en lugar de al banco (empresa). Es decir, la Dirección ordena a los subordinados inducir una reacción empática en los clientes. A contrario sensu, ¿qué empatía tiene actualmente el banco con los clientes en lo que no es pura venta?
La actuación directiva pervierte el sentido de la herramienta, ya que el NPS, por definición, se interpreta y se utiliza como un indicador o predictor de la fidelidad del cliente hacia la empresa («¿Recomendaría CaixaBank?»). Los defensores de la herramienta NPS afirman que la puntuación motivará a una organización a impulsar la mejora continua de productos y servicios. ¿Debemos suponer que la Dirección de CaixaBank no quiere que se mejore nada? ¿Que todo es perfecto y excelente? ¿Por qué hacerse trampas en el solitario, entonces? ¿No convendría que la herramienta sirviera para lo que está pensada? Si no, ¿por qué malgastar tiempo, esfuerzo y dinero?
Si, por otra parte, además de valorar a la empresa lo que quieren es que los clientes pongan nota a la atención al cliente prestada por el gestor, además de dejar de llamarlo NPS, pueden montar una encuesta con dos o más preguntas, claras, unívocas, para que el cliente determine con su puntuación qué está valorando en cada una: ¿el trabajador/gestor/oficina?, ¿la dirección?, ¿los administradores?, ¿el banco en general?
¿Por qué han escogido el sistema NPS y recogerlo todo en la misma pregunta? Evidentemente, para disimular aspectos detestables para la clientela y que el banco no tiene miramientos en ejecutar con puño de hierro, porque sabe que subsumiéndolos en una categoría de trato humano, persona a persona, la buena atención del gestor (independientemente de un resultado que muchas veces no dependerá estricta o únicamente de él) dará como resultado que un detractor se suavice hacia pasivo (7-8), o que un pasivo se eleve a promotor (9-10).
He aquí la utilidad de la simplicidad del NPS: la impunidad directiva, independientemente de las políticas que ejecute. Si en lugar de este sistema hicieran una encuesta con dos o tres preguntas, que diferenciaran claramente qué está valorando el cliente en cada caso, y donde todo directivo tuviera que dar la cara responsablemente de lo que le corresponda, tal vez en las plantas nobles de La Diagonal y La Castellana habría un alud de solicitudes ServiceNow de papel Elefante!
Seguimiento de clientes que no han contestado a la encuesta como quiere la Dirección, ¡y más Reporting y más presión hacia la plantilla!
La referencia al «gestor» a la pregunta del NPS sirve a la Dirección para endosar a la plantilla la responsabilidad de dar la vuelta a las consecuencias de la soberbia empresarial instaurada en las altas esferas del sector bancario, y en CaixaBank en particular. «Cuando reciba la encuesta, piense que me está poniendo nota a mí, ¿eh?, y no al banco; ah, y por cierto, piense también en un 9 o un 10…»
Pues la Dirección ha decidido ir un paso más allá en esta ridícula pantomima de encuesta precocinada, respuestas inducidas y reparto de medallas a los que ponen el huevo para que lo incube otro: ahora hay seguimientos semanales de NPS, Reportings y más correos electrónicos hacia las oficinas; correos que presionan para llegar al reto de encuestas con respuesta satisfactoria; correos como éste, de una colaboración recibida:
“Es IMPORTANTE TODOS LOS DÍAS, TODOS tener programado al menos 1 EVENTO con cliente promotor. Necesitamos subir nuestro NPS para poder alcanzar el reto del 80% que nos hemos propuesto a 01/07.”
Se dan órdenes a los gestores para que llamen, antes de las 11 horas, a los clientes con los que se ha interaccionado el día anterior, para VOLVERLES A DECIR que cuando los contacten para la encuesta deben ponerles un 9 o un 10. Y también para que los gestores vuelvan a llamar al cabo de dos o tres días, para PEDIRLES SI YA HAN CONTESTADO. ¡Pobres clientes! Ahora ya se les niega incluso el derecho de abstenerse de participar en esta mascarada porque, si lo hacen, deberemos bombardearles a llamadas hasta que contesten, por supuesto con un 9 o un 10. ¡Promotor por agotamiento!
Finalmente, en caso de que el cliente se atreva a no poner un 9 o un 10, EL RESPONSABLE del centro TAMBIÉN DEBERÁ CONTACTARLO para ver qué ha pasado, y qué se puede hacer (si es que se puede hacer algo). ¡Vuelta otra vez a dejarse la cara por cuestiones que, muchas veces, ¡corresponden a otra unidad productiva, no están al alcance de resolver en este nivel, o son debidas a decisiones corporativas, casos en que, por más que hagas, te vas a quedar con una injusta calabaza!
No, no estamos ante una adaptación o evolución del sistema NPS, sino de una perversión del mismo, con disfraz de herramienta estadística, y todo indica que se ha puesto en práctica para que el banco pueda continuar con sus políticas comerciales estrambóticas, habiendo sustituido la máxima el cliente en el centro por la de cerrar ventas a toda costa que, total, saldremos bien en la encuesta. Y quien no salga bien, ¡peor para él, y todo esto nos ahorraremos en forma de ajuste en el Bonus: negocio redondo para el banco, a cambio de profundizar en la política de tierra quemada y, lo que es peor, cada vez más trabajadores en riesgo psicosocial.
¿Dónde hemos ido a parar para que una entidad heredera de tanta historia de buen servicio tenga que preocuparse de quedar bien en la encuesta, y no de que el cliente, con el trato que le brindemos, de manera natural, con profesionalidad quede satisfecho y, consiguientemente, tenga a bien, en conciencia, otorgar una buena valoración? La encuesta debe ser parte de una evaluación en sentido amplio (calificadora y reguladora), ¡no una finalidad en sí misma!
¿Por qué no hacer las cosas bien, dando un buen servicio, con más personal dedicado a la atención (en sentido amplio), al cliente? ¡Entonces, los resultados de las encuestas serían óptimos, sin necesidad de manipulación alguna! En cambio, con cada vez menos manos para atender a más clientes y más tareas, con presiones desmesuradas, con múltiples seguimientos que atender a la vez, la calidad del servicio se desmorona. ¿Qué deben de pensar los clientes? Si nos ponemos en su lugar, es muy preocupante seguir embelleciendo artificiosamente la realidad del día a día en las oficinas. ¿Acaso al banco sólo le interesa que los accionistas estén tranquilos con su inversión, pensando en clientes satisfechos, gracias al infladísimo nivel de promotores? ¿Quieren máxima transparencia, como sociedad cotizada? Muy fácil: modifiquen la encuesta separando claramente los objetos sobre los que se consulta: gestor, oficina o banco. Seguro que pronto sabremos qué piensan los clientes, ¡sin ningún sesgo interesado!
Como nos apunta un compañero en otra colaboración, os imagináis un médico que le diga a su paciente: «Mire, en este TAC suyo, veo un problema grave; es operable, pero debe intervenirse de inmediato para normalizar la situación. Pero es más fácil, y quedará mejor, si borramos la mancha del TAC… ¡va, resuelto! Por cierto, ¿ha visto qué bueno que soy?»
Si hay quien quiera medrar en una realidad paralela, ¡allá él, o ella! UOB pide volver a las raíces, que se enderece el rumbo y, con él, el prestigio de esta nave.
¡QUEREMOS UN TRABAJO DIGNO Y EFICIENTE!
Conclusiones
En esta entrada dedicada al NPS CaixaBank (encuestas «En base a… recomendaría CaixaBank…?») hemos denunciado las prácticas que impulsa la Dirección del banco que UOB considera inapropiadas y perjudiciales para los trabajadores y, en última instancia, para nuestros clientes.
Las preguntas-respuestas inducidas merman la integridad del proceso y, lo que es peor, crean una imagen negativa del banco. La tarea de los trabajadores debería ser proporcionar un excelente servicio a nuestros clientes, no de persuadirlos para que den una puntuación de excelente, a ultranza.
La práctica de llamar repetida e insistentemente a los mismos clientes para preguntarles si ya han contestado a la encuesta, y que contesten con una nota determinada, crea una carga innecesaria sobre la plantilla, que ya se encuentra bajo una gran presión para alcanzar objetivos de producción. La tarea de seguimiento del NPS, que se convierte en una obsesión semanal, no sólo agota el tiempo y la energía de los trabajadores, sino que afecta negativamente a la calidad del servicio que ofrecemos.
Es importante recordar que si se hicieran las cosas de forma correcta, con un servicio de calidad y los recursos adecuados, los resultados de las encuestas serían excelentes de forma natural, sin necesidad de recurrir a repescas mendicantes. Actualmente, con la falta de personal y las presiones desmedidas, la calidad del servicio se derrumba. Pongámonos en el lugar de nuestros clientes, y admitamos que la situación es preocupante.
Es evidente que este sistema está siendo utilizado con el objetivo de instaurar la falsa impresión de que los clientes están satisfechos al 100%, ¿quizás para mantener a los accionistas contentos? ¡Hay que poner en marcha medidas para corregir esta situación y volver a una práctica más ética y justa!
UOB insta a la Dirección de CaixaBank a dejar de manipular una herramienta que debería ser una estadística científica representativa de la satisfacción y lealtad de nuestros clientes; a que se ponga fin a la presión ejercida sobre los trabajadores para conseguir puntuaciones elevadas en el NPS, que se adopte si acaso una aproximación más honesta y transparente hacia esta metodología; y que deje de utilizarse este NPS para ajustar los Bonus, por ser un elemento que se escapa del ámbito del trabajador, incluso de la oficina, especialmente en clientes que vienen rebotados (nunca mejor dicho) de un lugar a otro, debido a sistemáticas discutibles, impuestas por la empresa.
Sólo a través de un servicio de calidad, con personal suficiente y sin presiones como si no hubiera mañana, podremos obtener buenos resultados que reflejen auténticamente la experiencia de nuestros clientes. Es necesario emprender una acción en esta cuestión, que a buen seguro redundará en una mejora tanto del entorno laboral como de la relación con nuestros clientes.
¿Para tomar nota?
« …a company should make sure not to overload customers with too many feedback requests. »
« …best practice recommends focusing only on the experiences that are most impactful for a customer and applying rules to survey software to ensure that customers are solicited a maximum of once every three months. »
Fuente: https://www.netpromotersystem.com/
Colaboración: «¡Reparto de medallas, ya!»
«Medalla de ORO a quien se le ocurriera vincular el Bonus al resultado de una encuesta manipulable y donde, de hecho, se presiona para alterar el resultado. O sea, ¿que a mayor manipulación, más Bonus? Chapeau!»
Colaboración: significado de la sigla NPS
«Pongamos un significado adecuado a la sigla NPS, teniendo en cuenta cómo se utiliza en esta casa, y que la nomenclatura sea CaixaBank Style:
- No Purpose of Sincerity (Sin propósito de sinceridad)
- Not Particularly Satisfying (No especialmente satisfactorio)
- Narrowly Passing Standards (Superando estándares por los pelos)
- Nonsensical Performance Scale (Escala de rendimiento sin sentido)
- Negligibly Predictive Scores (Puntuaciones negligiblemente predictivas)
- Numbingly Pointless Survey (Encuesta aturdidora y sin sentido)
- Notoriously Problematic System (Sistema notoriamente problemático)
- Narrow-Minded Perception Scale (Escala de percepción estrecha de miras)
- Neglected, Poorly Scrutinized (Descuidado y mal examinado)
- Negligently Prioritized Surveys (Encuestas negligentes en la prioridad)»
(*) Net Promoter Score
Desarrollado por Fred Reichheld (Bain & Company) en 2003, el Net Promoter Score (NPS) es una métrica utilizada para evaluar la satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa o marca en particular, que informa del nivel recomendación de los clientes sobre una marca, producto o servicio. Se ha convertido en una herramienta popular en muchas empresas para medir la experiencia de los clientes.
El NPS se basa en UNA pregunta simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?» Según las respuestas, los clientes se clasifican en tres categorías:
- Promotores: aquellos que dan una puntuación de 9 o 10. Son considerados clientes satisfechos y leales, propensos a recomendar la empresa.
- Pasivos: aquellos que dan una puntuación de 7 o 8. Son clientes neutros, que no son entusiastas ni críticos.
- Detractores: aquellos que dan una puntuación de 0 a 6. Son clientes insatisfechos, que podrían hablar mal de la empresa y no recomendarla.
Para calcular el NPS, se resta el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. El resultado puede oscilar entre –100 y +100. Un NPS alto indica que existen más clientes promotores, mientras que un NPS bajo o negativo indica una mayor presencia de detractores.
El NPS no es la única métrica para evaluar la satisfacción de sus clientes, ni está exenta de críticas. De hecho, aunque el NPS se ha popularizado entre los ejecutivos empresariales por su simplicidad y facilidad de uso, también ha generado controversia y crítica en los círculos académicos y de investigación de mercado, respecto de si existen pruebas empíricas suficientes que la pregunta «probabilidad de recomendar» sea un mejor predictor del crecimiento empresarial que otras preguntas de fidelidad del cliente (por ejemplo, «satisfacción general», «probabilidad de volver a comprar», etc.), o que mida algo diferente a otras preguntas convencionales relacionadas con la lealtad.