UOB Caixa

Intervenció representant UOB

Senyor president, senyores i senyors consellers, senyores i senyors accionistes, estimats companys i companyes, el meu nom és Joan Reynés i faig aquesta intervenció en nom i representació del sindicat UOB, Unió Obrera Balear. Deman que consti en acta aquesta intervenció.

---

És un dia de feina típic a CaixaBank, en una oficina qualsevol; des de primera hora, comença la pluja de correus amb demandes de la Direcció, amb acompanyament dels corresponents rànquings:

• simulacions VidaCaixa
• captació i variació neta de clients
• frenar caigudes previstes d’assegurances de vida
• adoptar suposades “bones pràctiques” de venda
• comissions Facilitea i mínim de vendes per empleat
• més comercialització de MyBox Auto, Salut, Llar, etc.
• més cites “a tres” per col·locar alarmes
• punt de situació de comercialització i revisió de caigudes
• demanda explícita de com ha anat el MyBox aquell dia
• etc.

Tot això, en una mateixa jornada laboral. Tot, enfocat a la venda a ultrança, i amb multitud de rànquings per recordar a cada centre de treball la seva situació en una desassenyada competició entre oficines i companys.

Irònicament, la mateixa setmana es publica a la intranet el reportatge Calienta, que llega la semana del bienestar.

Senyor president, senyores i senyors Consellers:

ON QUEDA EL “MILLOR INTERÈS DEL CLIENT”?

ON QUEDA EL “BENESTAR” DEL TREBALLADOR? – Mentre vostès celebren beneficis rècord, nosaltres celebram el dia que aconseguim arribar a casa amb prou energia per poder estar amb la família.

En fi, ja que els agraden tant els rànquings, ens permetran que en parlem d’un altre:

La premsa econòmica ha tornat a publicar el rànquing amb la vinculació emocional dels clients amb el seu banc. De les 19 entitats avaluades segons l’EMO Index, CaixaBank és en el penúltim lloc, amb només 14,4 punts, molt per davall de la mitjana del sector, de 31,4 punts.

La situació empitjora 5 punts respecte de l’any passat, i els nostres clients són els que menys defensen la marca. L’evolució de CaixaBank mostra una tendència preocupant que contrasta amb la recuperació general del sector. L’entitat no ha aconseguit reconstruir significativament la seva vinculació emocional amb els clients i es manté consistentment en les posicions més baixes.

Nota. En aquest punt, el representant d’UOB va advertir al president de CaixaBank que els accionistes presents no tenien aigua a la seva disposició.

QUINES MESURES S’HAN PREVIST PER MILLORAR LA PREOCUPANT SITUACIÓ DE “CAIXA” RESPECTE DEL SECTOR, EN AQUESTA MATÈRIA?

HAN AVALUAT QUIN PAPER HI JUGA L’ENORME AGRESSIVITAT COMERCIAL?

En tot cas, UOB proposa les següents millores per recuperar el factor humà i la confiança dels clients:

1. Acabar amb la política de venda a ultrança i terra cremada: l’ètica comercial, i no el volum de vendes, ha de ser el pilar estratègic de l’acció comercial.
2. Necessitam equips bancaris equilibrats (i no només hunters), perquè a més de vendre també s’ha de generar confiança, i cultivar relacions a llarg termini.
3. Posar fi ala pressió comercial persecutòria d’alguns directius i gerents, que sembla més pròpia d’una màquina que de persones humanes.
4. Deixar de remoure les carteres de clients, per tal de poder dur a terme una gestió comercial més estable, duradora i generadora de confiança.
5. Poder fer feina amb unes eines i amb un sistema més provats, estables, sense errors a cada instant. I el mateix per als clients!
6. El objectius han de ser realistes i estimulants, i el sistema de retribució variable s’ha de pactar amb la representació laboral, amb regles coherents i justes, sense arbitrarietats a mig camí.
7. Finalment, com ja vam dir l’any passat, cal acabar amb les discriminacions salarials i socials que la majoria de la plantilla no entén que encara perdurin:
   • salari base: quatre anys després de la integració de Bankia, encara s’ha d’arribar al 50% en l’equiparació,
   • aportacions per pensions i en prestacions de risc,
   • ajut per fills,
   • i, per rematar, diferències en els premis de fidelitat. S’imaginen una festa en què uns convidats tenen un tros de pastís per hom, però altres només arriben a les miques del fons del bol de patatilla? Idò, això tenim a CaixaBank!

El senyor Isidre Fainé ha destacat en vàries ocasions que el més important en una empresa són les persones i, especialment, els empleats. Perquè si aquests estan motivats i treballen de gust, faran les coses bé, el client estarà satisfet i, en conseqüència, s’assoliran els objectius, beneficiant també els accionistes. I subratlla que la vida empresarial ha d’esser vista com un servei, prioritzant el benestar humà i professional de tots els que formen part de l’organització.

A CAIXABANK, AVUI, SOM LLUNY DE PRIORITZAR EL “BENESTAR HUMÀ I PROFESSIONAL”.

AIXÍ, SERÀ DIFÍCIL DE RECUPERAR LA VINCULACIÓ EMOCIONAL DEL CLIENT.

PER TOT AIXÒ, DEMANAM UN CANVI DE RUMB ABANS QUE NO SIGUI MASSA TARD!

---

Votarem en contra de les propostes d’acord relacionades amb l’increment salarial del conseller delegat.

---

Moltes gràcies a tots els accionistes que ens han delegat el seu vot!

---

Intervenció company i accionista Carlos G.

Centrada en aspectes de Connecta, ball de carteres i de negoci en general, palesant molt dels problemes amb què els companys es troben en el dia a dia a CaixaBank, la podeu llegir aquí.

Aquestes darreres setmanes hi ha comandaments intermedis que duen una activitat frenètica de captura de pantalles amb tot tipus de rànquings. Després, aferren cada una en un correu, hi escriuen un missatge tan telegràfic com motivador, premen el botó ‘Enviar’, i au!: la pilota passa a estar en el terrat de les oficines, els treballadors de les quals ne-ces-sà-ri-a-ment han de «tancar coses», tant si el client vol comprar, com si no. A això ho anomenam venda a ultrança.

En aquest pla, és clar, al final d’una mateixa jornada laboral podem tenir la safata d’entrada estibada de correus directius, a quin més descoratjador. Quin és l’objectiu d’aquest assetjament sense cap ni peus? Justificar-se davant d’algú? Centrifugar culpes cap als subordinats? Que tanquem peti qui peti, que cometem una mala praxi, que Auditoria ens encalci, i RRHH ens sancioni? No ho sabem. La qüestió és que els indios som l’ase dels cops!

El nou sistema, d’inici ben rebut, amb periodificació de reptes i la possibilitat de produir amb «visió 360» allò més adequat a cada situació i segons les necessitats del client en cada moment, està condemnat al fracàs si segueix aquesta agressivitat comercial desmesurada, resultat d’un increment absolutament desproporcionat d’objectius que du a tothom de capoll. 

I, aleshores, els clients, com que són persones i no objectes, a la tercera vegada que els intentes vendre el que vol col·locar el banc, el que pot passar (t’ho diguin o no) és que desconnectin emocionalment o, encara pitjor, que dipositin el bé més preuat per a nosaltres, la seva confiança, en una altra entitat. Haurem de seguir parlant d’aquesta agressivitat comercial a la que ens aboquen, i de les seves conseqüències.

Entretant, sort que ara a «Caixa» som a la «Setmana del benestar». Per compensar que al matí els nostres superiors jeràrquics ens han flagel·lat a missatges, a l’horabaixa ens conviden, per exemple, a fer mandales. Què bé!; altrament, ja ens hauríem donat als cans!

PROU PRESSIÓ! ELS OBJECTIUS COMERCIALS NO HAN DE PASSAR PER DAMUNT LA SALUT DELS TREBALLADORS!

UOB, SEMPRE AL TEU COSTAT, FENT FEINA PER MILLORAR!

A què ve, ara, aquest push tan violent? Qui l’ha ordenat? A qui s’ha d’acontentar?

Aquest dilluns, 24 març 2025, la Direcció de CaixaBank ha posat en marxa un push transversal i «primordial». No interessa altra cosa. No hi ha res més important. En què consisteix?

S’ha de telefonar a tots els clients accionistes per aconseguir que «participin», és a dir, que deleguin el vot en el president en la propera Junta General.

Que quedi clar: ara ja no es tracta de «gestionar llistats», en el sentit d’informar els clients i de convidar-los a participar. Això era la consigna de la setmana passada. Avui ja s’han d’aconseguir delegacions efectives de vot. Tant si el client vol como si no, aquest és l’objectiu. I quina és l’eina preferida de la Direcció per materialitzar propòsits extravagants? Exacte, pressionar i pressionar amb seguiments rigorosos!

Manifestam el nostre repudi a aquest tipus d’objectius patronals el compliment dels quals no està en la mà del treballador, així com a aquest nou episodi de pressió mitjançant el qual es converteix una iniciativa que pot ser lloable i interessant per al client-accionista en una nova creu per al treballador.

Aquesta es una directiva, per cert, molt incoherent! Per què la mateixa Direcció que sacralitza la sistemàtica altera les agendes quan li convé? Per satisfer capricis institucionals, val tot?

Els treballadors ja hem de complir uns objectius concrets fixats en unes bases, pels quals se’ns mesurarà demà i damunt els quals va el nostre salari variable!

VOLEN PER FAVOR DEIXAR-NOS FER FEINA (PRODUCTIVA) EN PAU?

UOB, SEMPRE AL TEU COSTAT, FENT FEINA PER MILLORAR!

Reptes: la Direcció juga amb foc!

La imposició de reptes inassolibles per part de la Direcció de CaixaBank tindrà, si no hi ha l’oportuna correcció, un impacte molt negatiu en la motivació de la plantilla pel que queda de quadrimestre o, inclús, d’exercici. Pot haver-hi més efectes –algun de certament perillós pel que té de risc laboral–, i són de manual:

Desmotivació i desvinculació

Quan els empleats s’enfronten a objectius que perceben com a inassolibles, es produeix una disminució significativa de la motivació i el compromís: s’escampa la sensació d’estar sobrepassats i d’incapacitat de complir les expectatives; i es transita pel perillós camí de pèrdua del sentit de propòsit i valor de la feina realitzada.

Augment de l’estrès i dels treballadors cremats

La pressió constant per assolir metes irrealistes genera nivells elevats d’estrès i ansietat entre els treballadors, un major risc d’esgotament laboral i emocional, i un augment de l’absentisme per malalties relacionades amb l’estrès. En definitiva, una actuació patronal irresponsable en la fixació de reptes és una garantia d’increment dels riscos psicosocials.

Erosió de la confiança

Establir objectius inassolibles de forma recurrent pot minar la credibilitat i confiança en els líders, generar un ambient de por i provocar conflictes entre equips i departaments.

Disminució del rendiment

Fixar metes massa ambicioses acaba perjudicant el rendiment i la qualitat de la feina. La qualitat del treball es redueix, degut al nerviosisme i les presses. I agafar dreceres pot conduir-nos cap a auditories de resultat incert. Es produeixen més errors i resultats de baixa qualitat, i la productivitat cau a mesura que els empleats es desanimen. Just tot el contrari del que (suposam) pretén la Direcció.

Augment de la rotació

A llarg termini, la frustració continuada du a una major intenció, entre els treballadors, de desvincular-se de l’empresa. Igualment també a una pèrdua de talent valuós que cercarà entorns més equilibrats.

EN RESUM

Tot i que els reptes ambiciosos poden ser motivadors, quan aquests són (o es perceben) inassolibles tenen l’efecte contrari d’una desmotivació i baixada de braços generalitzada; es mina el compromís, la moral i el rendiment de tota l’organització; i, més greu encara, es posa en perill la salut de la plantilla! L’excusa que (de moment) està donant la Direcció, davant les queixes pel creixement desaforat de reptes, és que la plantilla sempre arriba als objectius, sempre compleix. Aquesta sí que és bona: vaja quina irresponsabilitat! Es pensen que som autòmats? Igual que una goma elàstica que s’estira més enllà de seu límit de fluència quedarà malmesa per sempre més, o inclús pot rompre’s, la plantilla també té uns límits; uns límits que la Direcció no sembla tenir escrúpols en explorar perquè, tanmateix, complirà, i les conseqüències (en les persones, treballadors o clients…) es veu que no importen.

Si no hi ha una rectificació per part de la Direcció en forma de modulació dels objectius, qualsevol increment (o incidència greu) que detectem en matèria de riscos psicosocials el tractarem com a conseqüència directa de la irresponsabilitat patronal en la fixació de reptes!

Finalment, cal tornar a remarcar la incoherència majúscula que representa apel·lar contínuament a la vessant social i a la bona tasca de l’accionista majoritària, la Fundació “la Caixa”, mentre per altra banda els treballadors del banc que produeix els dividends viuen immersos en una pressió comercial sense treva.

La moto, reloaded

Una DT «Hunter»?

La situació de CaixaBank a les Illes Balears presenta una paradoxa interessant que mereix ser analitzada amb un toc d’ironia constructiva. Per una banda, tenim un banc que domina el mercat amb una quota del 60%, una posició envejable que molts competidors desitjarien. Per l’altra, la Direcció sembla haver decidit que aquest domini no és suficient i que cal convertir tota la plantilla en Hunters àvids de més conquestes financeres que, més aviat que tard, i amb permís de la CNMC, instaurin el monopoli financer a l’arxipèlag.

Però vet aquí la contradicció: per començar l’any amb força, la Direcció del banc diu que s’ha d’“accelerar”, i ha calculat uns reptes per al primer quadrimestre que la plantilla considera, amb raó, pràcticament inassolibles. Resulta curiós, per no dir irònic, que s’esperi un comportament de Hunter ferotge –caçador implacable de nous clients i oportunitats de negoci– per part d’uns treballadors als quals s’ha servit un plat d’objectius-lentejas impossible d’acabar, sembrant, per tant, el desànim de manera generalitzada.

Per cert, ja que insisteixen tant en això d’ésser Hunters, la raó, i els manuals, el que diuen és que un equip bancari equilibrat necessita més que només aquest mindset, enfocat en nous clients i noves oportunitats, amb habilitats de prospecció i amb objectius o reptes alineats amb l’expansió. Per anar bé i mantenir un sa equilibri es necessiten també d’altres arquetips comercials. Per exemple, el Farmer, enfocat en els clients existents, i en cultivar i fer créixer relacions a llarg termini amb ells, amb objectius que tinguin a veure amb la fidelització. I també el de Consultant, capaç d’oferir assessorament expert i generar confiança en un entorn de cada vegada més complex.

A més a més, aquest impuls desfermat del mindset Hunter pot ser inefectiu, o fins i tot contraproduent o perjudicial, en indústries centrades en el llarg termini, com els serveis financers i la gestió patrimonial –on els clients cerquen confiança i estabilitat, i no vendes agressives– o l’assessorament a empreses –on es requereix una comprensió profunda de les necessitats del clients, així com una relació de confiança–. També se sap que pot ser inefectiu en mercats madurs o saturats (Illes Balears?), o en aquells sectors on la satisfacció del client (NPS?) és primordial.

La diversitat i coexistència de tots els arquetips comercials –que la Direcció sembla que vol alterar– no només és més efectiva a llarg termini, aportant solidesa als resultats, sinó que també s’alinea millor amb la vessant social de CaixaBank. A més, una entitat com la Fundació “la Caixa” no casa amb aquest impuls del “caçar” clients, i sí amb el cultiu de relacions estables, amb oferir a la comunitat un valor diferenciador i sostingut, etc.

Què necessita CaixaBank a les Illes Balears? Convertir tota la seva plantilla en Hunters frustrats a la caça d’unicorns? O un equip divers i motivat, capaç d’adaptar-se a les necessitats dels clients en cada moment i, per descomptat, sota uns objectius realistes i estimulants?

Ai, els reptes…

Seguirem parlant de reptes i de metàfores directives en properes circulars. La Direcció està jugant amb foc! Diu que tenim una bona “moto”, i que cal “accelerar”… Cap a on? Cap a uns objectius inassolibles? Cap a l’estrès i la síndrome del burnout? Què volen, que tinguem un accident? Què pensarà de tot plegat el Comitè de Seguretat i Salut Laboral? I la ITSS?