Elephant in The Room
13/10/2023

La Convenció de directius

La cúpula de CaixaBank admet que tenim un problema. Diversos, de fet. Els tenim (i patim) tots els que treballam a CaixaBank, però els ha provocat ella, havent deixat que s’estenguin com un virus, amb el pas dels anys, per tota l’entitat. Però, bé, ja se sap que el primer pas per resoldre un problema és reconèixer la seva existència, segons que diu l’aforisme. Està bé que s’hagi fet el primer pas, l’acceptació. Acceptar que hi ha l’elefant a l’habitació. Però a partir d’ara esperam més, i que es passi de les paraules als fets!

Intervenció del president

La intervenció del president va començar amb una involuntària ensopegada, en comentar allò de «veure’ns tots una vegada més». Tots? Més aviat alguns elegits, no? Hi ha companys, directius, als quals no se’ls ha comunicat adequadament per què no van ser convidats a la Convenció, així que demanam una millora en aquest aspecte, per a la propera.

Tot seguit, va atorgar una «Matrícula d’Honor» al procés d’integració de Bankia, cosa incoherent amb l’esperit de millora contínua que demana, i sobretot si tenim en compte que hi va haver qüestions de la integració que no van ser precisament un bufar i fer ampolles per als treballadors.

Després d’ agrair l’esforç que ha conduit a la consecució de resultats i demanar que es transmetés a tots els equips –esperam que, sigueu on sigueu, us hagi arribat aquest agraïment–, va entrar pròpiament en el nucli de la intervenció, en què els assistents i el president van convenir que el risc més important que gestionar, a més del de morositat, és el reputacional. Primer elefant a l’habitació. «La reputació és fonamental». Va parlar de «respecte». De «coherència entre allò que dius i allò que fas». De «valors», davant d’«eslògans». Quins valors?: confiança, qualitat i proximitat, dins un marc d’ètica empresarial. «Tots som ambaixadors del nostre projecte de marca.»

En passar a parlar de la nostra relació amb els clients, els presents i el president van convenir també (gairebé «a la búlgara») que cal «posar el focus en la qualitat del servei». «Els clients justifiquen el nostre projecte i legitimen la nostra activitat.» «Són el nostre tresor.» «Volem relacions a llarg termini, amb dos vectors molt clars: confiança mútua i qualitat de servei.» El «tracte exquisit cap a tots els nostres clients heretat de les bases fundacionals de l’entitat». Cal fer un canvi de paradigma, «de productes, a clients», i va parlar de la necessitat d’un «tractament integral del client». La qualitat de servei és un avantatge competitiu i va reconèixer que «no som en aquest punt». Segon elefant a l’habitació. Per finalitzar aquest punt, va incidir en la qüestió de fons amb dos apunts: el tracte exquisit i la innovació , i en «posar-nos a les sabates dels clients per fer-los la vida més fàcil». I no és aquesta una descripció prou acurada de com era la relació dels clients amb la seva caixa d’estalvis de tota la vida?

Seguidament, va passar a parlar de «les persones» (treballadors), i de tres factors clau: «proximitat», «comunicació» i «transversalitat»:

  • La proximitat inclou «eldia a dia» entre cap i subordinats. La importància de la gestió de persones. Va parlar d’«empatia», d’«estar a prop de la gent», d’esforçar-se per «entendre’ls». Doncs, creiem que tampoc som en aquest punt, ni de lluny! Per començar, es podria donar la instrucció que quan un comandament intermedi (o no tan intermedi) entra un centre de treball de visita, saludi i s’interessi per tots els treballadors, sense excepció?
  • «Comunicació, informació contínua i permanent, no només d’objectius i reptes, sinó per què es prenen les decisions». «Donar informació global, perquè a tots ens agrada veure on, i com, estam inserits en el projecte comú empresarial.» Doncs tampoc hi som gens, en aquest punt! Una altra pèrdua respecte al món de les caixes (o, almenys, la majoria), on s’explicaven les decisions de dalt a baix, en reunions breus informatives, arribant la justificació i el sentit d’una decisió a tota l’organització.
  • Cal fer «aflorar les idees», «valorar-les». Cal saber «delegar –un esforç de generositat que esponja l’organització–» i saber «donar feedback». No sempre passa!

La intervenció del president va acabar amb diversos apunts finals:

  • Estam en una organització d’alt rendiment, i alt nivell d’exigència. Però ha de ser sostenible, sobre la base del respecte absolut a les persones.
  • Aspiram a ser una organització meritocràtica, on es valorin «mèrits i resultats» (el què), però tenint molt en compte el com: «el respecte absolut a valors i principis està per damunt dels resultats». Hi som? Anam per bon camí? Perquè si no, va reconèixer que seria una cosa «letal» a mitjà i llarg termini.
  • Cal liderar amb l’exemple. El president va interpel·lar personalment tots i cadascun dels directius.
  • «Som més que un banc.» El nostre gran impacte social a través de la Fundació “la Caixa” representa un avantatge i un «plus de motivació».
  • «El millor està per venir.» Cal ser ambiciosos i tenir un «creixement per sobre del mercat». Aspiram a ser el millor banc, amb ambició, lideratge i compromís social.

Article publicat a The Conversation

Aprofitant l’avinentesa de la publicació aquests dies a The Conversation d’aquest article, ben relacionat amb qüestions tractades a la Convenció de directius de CaixaBank, l’enllaçam per a coneixement general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores

Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervenció del conseller delegat va orbitar al voltant de tres eixos: el creixement, la contribució a la societat i la consecució de ser el millor lloc per treballar. Hi haurà directius que segueixin fent el sord a aquest tercer?

El CEO va iniciar el seu parlament apel·lant al «formar equip» per «compartir el present i fer plans de futur». Diu que «necessitam alinear-nos» i «dur l’explicació als equips», i va insistir molt en aquest punt. Va comentar l’«èxit de la integració bancària més gran d’Espanya i una de les més grans d’Europa», fruit de «moltíssim d’esforç». El reconeixement va ser respost amb aplaudiments.

Va esmentar com a fortaleses el «lideratge de mercat», la «solvència», disposar del «millor equip», i «l’estructura accionarial transcendent, diferent». Diu que «cal anar a per totes, ser rendibles, els que més (estam en camí), i de manera sostinguda», que «els clients han de percebre que els donam un servei excel·lent» i «els empleats han de tenir una elevada satisfacció professional». De nou, apareix com a tercer pilar l’apel·lació al Best Place To Work. I per complir les tres dimensions: bons resultats, qualitat de servei, i persones que gaudeixen de treballar, fixa tres prioritats estructurals: un procés de transformació per impulsar el creixement, donar als clients el millor servei a llarg termini, i una bona gestió de les persones.

Va donar molta importància al creixement; cal «entomar-lo amb força» i que és una «paraula clau que endur-se’n de la Convenció», «captar nous clients». Les dades i els resultats ara són bons «perquè duim quinze anys de travessia en el desert, amb resultats molt baixos per la gran crisi financera i els tipus en negatiu». Diu que els analistes estimen el resultat de 2023 a 4500 mills. Augura pressió en el marge d’interessos, una estabilització de l’Euribor i certa guerra de passiu, així com una desacceleració, no una crisi (o no la veuen). Diu que el creixement ha de ser sostingut però «ordenat». Cal vendre molt, però bé . Esmenta que tenim «regles de conducta» i, novament, es treuen a col·lació els «riscs reputacionals». El «talent» i la «tecnologia» seran els dos «habilitadors transversals» per al creixement. (Caldria afegir que hi ha molt de talent, sí, però la gran majoria vol fugir, i també ens consta que n’hi ha que passa d’entrar!) D’altra banda, continuarà l’especialització perquè «és l’estructura que volem tenir». I «el Pla de millora d’atenció al client és el fil transversal que ens permetrà créixer».

Pel que fa a la contribució a la societat (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilitat, zero emissions…) creu necessari aconseguir un major impacte; la percepció actual per part de la societat no és suficient. Per això, caldrà un treball de comunicació.

I quant a les persones i a fer del grup CaixaBank «el millor lloc per treballar», va esmentar diversos punts:

  • La importància de l’«humanisme», la «proximitat», el «respecte» i la «flexibilitat».
  • La «motivació compartida: fixar reptes, explicar els perquès, acordar –no imposar– cap a on anam». Ve a dir que si les persones coneixen el rumb, la motivació serà més gran que si només reben ordres a cegues.
  • Confiança, empoderament, delegació, complicitat: «capacitat de dependre els uns dels altres per aconseguir objectius».
  • Una alta dosi d’exigència per complir objectius. Diu que l’exigència uneix i comença per un mateix.

Es fixa l’objectiu en «ser el millor grup financer a Espanya i Portugal, obtenint els millors resultats, donant la millor qualitat de servei, i amb la satisfacció professional més gran, amb una dimensió social».

Transformació digital i Mitjans

A l’apartat concret de la transformació del negoci , la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, després d’enunciar els èxits recents com la gran expansió de l’App, va comentar el redisseny de CaixaBankNow, amb canvis que aviat veuran la llum per bridar més autonomia als clients, facilitar-los la vida i evitar visites innecessàries a l’oficina (comenta l’exemple de la contractació remota). La presència de nous competidors (Revolut, Wise, grans tecnològiques ) eleva l’exigència per mantenir la posició de lideratge. «Tenim la capacitat tecnològica» però cal posar-la a disposició, juntament amb les millors eines, per «acompanyar els clients» en un entorn d’evolució ràpida i disruptiva. Una altra de les prioritats és el redisseny de la plataforma Mis Clientes.

Per la seva banda, el director de Mitjans, després de comentar aspectes de digitalització, apificació , dades i ciberseguretat, com «tecnologies habilitadores d’un servei de qualitat», anuncia la digitalització de les testamentaries i de les cancel·lacions registrals (entre aplaudiments dels assistents) i millores a l’OnBoarding de persones jurídiques.

Per si de cas (tot pot ser) alguns comandaments s’haguessin quedat, erradament, només amb la cançó de l’exigència, el creixement i els resultats, UOB vol remarcar que el conseller delegat va donar múltiples indicacions que tot això havia d’anar acompanyat de sostenibilitat, a més de reconeixement, proximitat, flexibilitat, etc. Si es promouen de veres i a tots els nivells aquestes habilitats toves es donarà un impuls a la satisfacció professional (i, per tant, personal) dels treballadors, i a l’excel·lència en l’atenció al client. Si no es produeixen canvis qualitatius rellevants, només es podran esperar els mateixos resultats que ara quant a motivació i ànims de la plantilla!

Negoci

La intervenció del director de Negoci va ser diferent, força sorprenent, en format Late Night, amb Manel Fuentes, Sara Escudero, músics…

Es va retratar l’elefant a l’habitació (situació actual) mitjançant un vídeo amb clients que comentaven les qüestions amb què estaven més a disgust amb CaixaBank. Hi van aparèixer temes com la cita, els tancament d’oficines, els consegüents desplaçaments i cues, les trucades en espera, el «que et vulguin ficar una tele» en cada interacció, etc.

Posteriorment, el director de Negoci va explicar com pensaven fer front a algunes d’aquestes qüestions. Per exemple, diu que les cues «no ens agraden», han analitzat per quins motius vénen clients sense cita i, segons diu, ho fan per «petits problemes i incidències» que s’haguessin pogut resoldre per altres canals. Diu que s’han de dur més funcions a l’App, al telèfon, i que «necessitam una comunicació més clara». (Segona referència explícita, després de la del CEO, al tema de la «comunicació».) Hi ha clients que «ja són digitals però no ho poden fer tot per l’App o la web»… Diu: «No hi pot haver una bona venda sense una bona atenció». (En la seva intervenció, però, el president havia dit: «No hi ha qualitat de servei sense venda». La doble implicació converteix en equivalència. Doncs queda clar: per a CaixaBank, bona atenció o qualitat de servei equival a… venda!)

Pel que fa als tancaments, han estat 2000 oficines en 24 mesos. Ha estat degut a la «concentració», tant d’entitats com d’oficines. Diu que el procés està gairebé finalitzat, «queden serrells», i que hi ha «un punt de dolor»; «els clients pateixen» pel canvi d’ubicació, de gestor, d’App, de caixers… Parlant de canvis, els presents responen amb aplaudiments a l’anunci de la revisió del nomenclàtor anglosaxó: «hauríem de dirigir-nos als nostres clients en la seva llengua».

Pel que fa a les trucades i al temps d’espera per ser atès, reconeix que «costa contactar amb l’oficina». (No aprofundeix en els motius; serà pels «petits problemes i incidències» a què es referia anteriorment? Serà per l’individualisme impulsat per la Direcció?). Com a solució, faran més visible un telèfon 24/7, i es posa en marxa un pilot de redirecció a un centre d’atenció especialitzada. (Es tracten els símptomes o la malaltia?)

Insisteix també que toca «créixer en clients», ara que ja no estam ocupats en la integració. Quant a les comissions, diu que «hem de millorar la comunicació interna i externa» (una altra vegada la «comunicació»!). Diu que cal «recuperar clients perduts» (com si fos tan fàcil!; d’aquelles noces, aquests confits!, es pensen que els clients no tenen memòria?)

També prou rellevants (així ho van veure els assistents) van ser els comentaris sobre l’atenció en oficines tradicionals de clients d’altres oficines (esperem que es tradueixi en actuacions que resolguin el problema d’una vegada per totes), l’esperada normalització de la retribució del passiu, i l’eliminació del pricing.

Les quatre prioritats per a la Direcció de Negoci són el creixement en clients, el creixement en quota de crèdit i estalvi, l’experiència «Dormir tranquil» i tenir el focus en el client: el client tria per quin canal vol ser atès PERÒ «tots els clients són de CaixaBank», i no pas d’una divisió en concret (referència a la guerra entre InTouch i la Xarxa?, potser a la canibalització entre oficines?).

El moment de la interacció amb els assistents també va ser força sorprenent i, certament, random. Les intervencions dels companys a qui els va caure la pilota –literalment– a les mans van ser molt encertades, tot responent amb molt de criteri –i algun toc d’humor– al pilotes fora de la Direcció. Per a properes ocasions, no estaria de més evitar riscos laborals i canviar les de bàsquet per altres de menys contundents.

Persones

Així com la part de Negoci va ser molt moguda, i va tenir el seu què, amb el format Late Night, els vídeos a peu de carrer, i els Fuentes i Escudero fent de les seves per la platea, la part de Persones va tenir un format tranquil (de fet, de sofà), un aire de conversa íntima entre companys, gairebé com una teràpia de grup supervisada pel director de Persones que prenia notes. Es van parlar de temes com «l’orgull de pertinença», les coses que «us alegren el dia», o que «us endollen»… Però també, de contrari i «amb esperit crític», «l’excés de pressió», els «reports diaris», la «dada de l’IEC», etc., tot això entre aplaudiments de reconeixement, com un ho estic vivint col·lectiu. Però lluny de portar-nos a una catarsi, des de l’escenari es va apuntar (dutxa d’aigua freda) que la solució a tots els problemes, sempre és la mateixa: la sistemàtica. (De fet, ja ha aparegut un vídeo el PeopleNow a l’efecte de recordar-nos el mantra.)

Pren després la paraula el director de Persones, que es compromet a treballar, especialment en els punts en què cal millorar. (S’acabaran la pressió i els reports? –no ho sembla, de moment–, o es referia només a impulsar la sistemàtica?)

Continua dient que «no vol parlar d’idees i projectes, sinó de realitats», «farem coses rellevants per al banc de manera diferent», i va comentar, per exemple, la gestió del talent –més mesurament i més meritocràcia– , del desenvolupament –mapeig de rols i itineraris individuals– i del canvi –davant dubtes, incerteses o rebuig–.

Puntualitza que els directius «heu d’invertir més temps en talent, en desenvolupament d’equip», cal ser «directius propers, que il·lusionin, que siguin capaços d’escoltar, entendre, ajudar»; «reconèixer no només pel resultat obtingut sinó per l’esforç»; «cal ocupar-se de fer millors els nostres equips». D’aquí bota a l’«avaluació directiva 360», per «conèixer-nos millor i ser millors directius». I apunta que «no podem llençar pilotes fora», «cal posar-se en les sabates de l’altre».

Finalitza el seu parlament amb tres idees:

  • «Canvi, però no canviar per canviar, sinó per millorar.»
  • «El canvi comença en cadascun de nosaltres; hem de ser exemplars; si brillam, il·lusionam; si ens apagam, pansim.»
  • «Som els amos de la responsabilitat de treballar la satisfacció i el compromís dels nostres equips.»

I una cita clàssica: «No hi ha vent favorable per al mariner que no sap on va», amb l’afegit que «nosaltres sabem on anam i estam convençuts que arribarem molt lluny». (Només li va faltar el modèstia a part.)

Volem canvis de pes en tota l’organització per redreçar el prestigi de l’entitat, salvar els riscos reputacionals en què ens han sumit les decisions passades, retornar a una qualitat de servei al client que ens distingeixi i honori, i demostrar amb fets com es valoren els treballadors en l’àmbit intern. Basta fer un cop d’ull a l’hemeroteca de circulars sindicals dels últims anys per constatar que hi ha feina de valent per endavant. Sigui benvinguda, en benefici de tothom. UOB brinda la seva col·laboració, sense perjudici de seguir denunciant totes aquelles actuacions que ens allunyin de l’objectiu, pel redreçament del prestigi de CaixaBank.