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Land of Jauja(2)
25/10/2023

Jauja

Imagen: llegados a la tierra de jauja, ¿a qué precio lo paga la plantilla?

LA VOZ DE LA PLANTILLA

Una de las preguntas que más oímos durante las visitas a centros de trabajo de CaixaBank es: «¿Cuándo me podré ir?», o también «¿Para cuándo el próximo ERE?» – o variaciones sobre el mismo tema. En condiciones normales, la gente quiere trabajar, no que la liquiden. Pero en CaixaBank vivimos en una anomalía: la desmedida presión comercial, la exigencia irracional, la obsesión enfermiza por la venta a ultranza, con el objetivo de generar bonus o incentivos para los altos directivos (¿de cuántos dígitos?), precisamente los mismos directivos que sitúan el listón de retos a una altura que desquicia y provoca un desasosiego perpetuo… ¡No vamos bien!

Que la plantilla siga haciéndose aquellas preguntas es una señal inequívoca de que el programa Nosotros –sin Nosotros– y otras mejoras que, dicen, ponen en marcha, no pueden funcionar si no hay un cambio sustancial, de fondo, con sustitución del modelo comercial actual por otro que sea racional y sin sesgos, fundamentado en satisfacer necesidades de los clientes pero que, a la vez, destierre del sistema la codicia de los mandos. ¡Sería el fin de muchos abusos!

SIN RELEVO GENERACIONAL

Otra situación que provoca el desánimo entre la plantilla es el escandaloso vacío generacional que hay en la empresa, o al menos que se da en algunos territorios como el de Illes Balears. Hay contadísimas contrataciones, muy puntuales, y muchos compañeros y compañeras no se ven aguantando mecha si tienen que estar sufriendo la misma matraca comercial y ritmo desaforado de exigencia, durante años y años, en espera de una savia nueva que no llega nunca.

De cada vez hay menos manos, pero el trabajo no para de crecer: más exigencia comercial; hay que andar con cien ojos (y no bastan) con la normativa; y no hablemos de la carga formativa, que se ve incrementada para que los indios puedan cobrar cuatro chavos de variable; y de los inventos del TBO directivos que hay que volver atrás por el caos que crean en las oficinas; etc.

Hay muchos compañeros que no pueden más. La línea entre un nivel de tensión aceptable y el de estrés que puede llevar a la patología, hace tiempo que se traspasó. ¡Queremos cambios en profundidad, reales; y no sólo palabras grandilocuentes!

¡Y CON UN MENOSPRECIO RECURRENTE!

Este viernes, CaixaBank presentará unos resultados que serán de escándalo. La fusión ha quedado atrás; se ha cumplido la travesía del desierto (CEO dixit ); los tipos de interés vuelven a volar; el pasivo de los clientes se remunera de aquella manera; y la Dirección se frota las manos con el negocio de las operaciones activas, especialmente las de los trabajadores. ¡Parece que todo ha cambiado! ¿Todo? ¡No!

  • Nuestros salarios todavía dependen de un Convenio Colectivo de vacas (muy) flacas. Ahora, constatamos durante las visitas que la plantilla espera con ansia que el Convenio venidero no sólo resulte en un redactado de justicia para los próximos años, sino que repare la enorme desactualización salarial provocada por el actual. Por ahora, lo que hemos leído es desalentador, y disparatado, por la renuncia ya de entrada a la actualización de tablas salariales conforme a la inflación futura.
  • Y, por si fuera poco, la hoja de salarios nos recuerda cada mes que la adecuación progresiva salarial tiene más cuerda que el conejito de Duracell. ¡Un escarnio continuo para todos aquellos trabajadores que, con el mismo trabajo y los mismos objetivos, todavía ven un salario injustamente recortado! Y, entretanto, la cúpula presume de haber llegado a la tierra de Jauja, y el viaje ha sido y continúa (en buena parte) a lomos de la plantilla!

SI LA DIRECCIÓN QUIERE UNA PLANTILLA MOTIVADA (COMO ANTES) QUE TRABAJE COMO UN GRAN EQUIPO (COMO ANTES) PARA CONSEGUIR CUALQUIER RETO RACIONAL QUE SE PROPONGA (COMO ANTES), ¡HAN DE CAMBIAR COSAS!

¡NO QUEREMOS “MIMOS”, SINO QUE SE ENDERECE EL PRESTIGIO DE CAIXABANK Y, POR CONSIGUIENTE, DE NUESTRO QUEACER PROFESIONAL, RESPETO EN EL TRABAJO, Y JUSTICIA Y REPARACIÓN SALARIAL!

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada
13/07/2023

El endoso de alto riesgo a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La «mejor Banca Privada», ¿lo es a costa de un modelo pensado para ensalzar a la Dirección sin importar los peligros laborales y los ajustes retributivos que planean sobre los trabajadores?

LA EVOLUCIÓN (A PEOR) DEL MODELO DE BP

En el modelo tradicional de Banca Privada (en adelante, BP), por lo menos así funcionaba en la Caja de Baleares, BMN y Bankia, una vez detectados los nuevos clientes que potencialmente podrían formar parte del segmento en atención a parámetros como, por ejemplo, sus saldos a la vista, se planificaba una visita a cada uno, en la que participaban también los responsables de la oficina de referencia. En esta visita, el gestor de BP explicaba pormenorizadamente al cliente el modelo de relación, las características del servicio y su necesaria formalización: documentación a aportar, tests de idoneidad que realizar, etc. Entonces, el cliente decidía libremente si quería entrar o no en el modelo. En algunos casos, los clientes sólo estaban interesados en contratar una cuenta a plazo, o en una compra de un inmueble, por lo que agradecían la visita pero declinaban el ofrecimiento, permaneciendo como clientes de la oficina. En otros casos, los clientes aceptaban entrar en el modelo de relación con todas las de la ley, iniciando la relación gestor-cliente con seguridad y confianza.

Al contrario, el modelo de BP ahora mismo vigente en CaixaBank presenta peligros y arbitrariedades en la gestión de los clientes de «alto riesgo» (más de 1M€), los cuales aparecen automáticamente en el conocido como «listado 501» (junto con el resto de clientes), para ser posteriormente repartidos entre los gestores de BP que son referentes de las correspondientes oficinas. Pero en Illes Balears (y seguro que también en otros territorios) es muy común que estos clientes sean «no residentes», que tengan un elevado saldo a la vista porque ya tienen algo en mente, lo más típico, la compra de un inmueble en el territorio, y que (probablemente) no quieran saber nada de entrar en BP, y mucho menos de firmar un contrato. Como es obvio, el hecho de ser «no residentes» dispara la dificultad para obtener de los clientes la documentación necesaria, en su caso, así como el tiempo a dedicar a tareas administrativas, que o bien restan tiempo de las comerciales, más provechosas, o bien alargan las jornadas como un chicle a costa de horas de familia. Mal panorama.

LA RESPUESTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Dirección de CaixaBank le importan un pimiento los motivos del cliente, y no quiere entender que éste rechace entrar en su modelo, o que se niegue a proporcionar la documentación necesaria (declaración de la Renta, Patrimonio, Sociedades…) De todo ello, la Dirección infiere que el gestor no ha hecho bien su trabajo y que, por tanto, hay que penalizarlo en concepto de KRI (Key Risk Indicator). Volveremos a ello en un momento.

Según qué perfiles de clientes (por ejemplo, los mencionados antes) llevan inherente un peligro laboral de incumplimiento de la normativa de PBC por parte del empleado, debido a que no es posible compilar el suficiente conocimiento, menos aún documental, de muchos de estos clientes de gestión forzada. El gestor tiene la obligación de formalizar y FIRMAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dichos clientes de alto riesgo, tras reunir los documentos justificativos, y se exige tener el 97% de los KYC firmados (de todos los clientes) para evitar el KRI. De una cartera tipo de 150 clientes, el margen son 4!

Por otra parte, respecto al modelo de relación con los clientes, la situación que se da en Illes Balears hace aflorar otros KRI, con importantes penalizaciones en el Bonus de gestores y responsables:

  • El que más afecta es el porcentaje de clientes no asesorados y sin test vigente: el límite sólo es de un 12%. Si éste se supera, el Bonus tendrá una merma del 15%. Volviendo al ejemplo de los 150 clientes, el límite serían 18, insuficiente e injusto, dada la casuística Balear que llega volcada en el «listado 501». Por lo que hemos explicado antes, no está en la mano de ningún trabajador asegurar el mantenimiento del porcentaje por debajo del límite, si al final depende de la voluntad de clientes de alto riesgo. Y como no está en la mano del trabajador, por definición no puede ser un objetivo ni un reto.
  • Luego, en cuanto a la relación propiamente dicha, a las interacciones con el cliente, si el porcentaje es menor a un 65% (de lo esperado según el modelo) la merma del Bonus será de otro 15%. Aquí la trampa consiste en que este punto está anclado al anterior. Con los no asesorados no se puede interaccionar, pero bajan el porcentaje.

INCISO: UN FESTIVAL DE RECORTES AL BONUS

Recordemos que también afectan al Bonus de todos los gestores:

  • Venta neta, con un peso de un tercio. Genera una gran frustración al no poder ofrecer productos competitivos en estos momentos. Con el Euribor a 12 meses al 4,19%, los clientes solicitan depósitos a plazo fijo y de manera genérica no los estamos ofreciendo. Además, en Illes Balears, donde más que duplicamos el nominal medio de las hipotecas en España, dicha subida del Euribor tiene un efecto aún más directo, por lo que muchos clientes están amortizando sus hipotecas o las de sus familiares, dificultando aún más el cumplimiento del reto de «venta neta». Para rematar el tema, la compra inmobiliaria en Illes Balears (un valor de inversión seguro en esta tierra), muchas veces en efectivo, también merma dicha «venta neta».
  • NPS: ya tratado en circular UOB (enlace).

REFLEXIÓN SOBRE EL DOBLE ESTÁNDAR EN CUESTIÓN DE PRUDENCIA

¿Quiere CaixaBank maximizar efectivamente la PBC, o sólo de cara a la galería mientras brolle beneficio? Más bien parece esto último, cuando fuerza carterizaciones de clientes de alto riesgo en lugar de aplicar un elemental criterio de prudencia. Lo mismo que exige a los trabajadores, ¿por qué no se lo aplica? ¿Por qué, este doble estándar?

Dicho de otro modo, la Dirección quiere que actuemos a riesgo y ventura para colgarse la medalla de ser La mejor… etc., pero por otra parte exige el máximo celo a la plantilla en materia de PBC. Y, ¡ojo!, porque buena parte de responsabilidad recae en el gestor –porque ahí queda su firma en los KYC de alto riesgo!– mientras la empresa, la que ha decidido que te encargues de aquel cliente, si finalmente no es posible obtener la «documentación adicional» se va a lavar las manos de tu Bonus, y vete a saber de qué más si vienen problemas más serios. ¡Qué genios del pase negro! El resultado final de todo ello es que, gracias a la Dirección de CaixaBank, en BP los riesgos psicosociales también están a la orden del día, habiendo instalado una enorme presión, residente en la vida de los gestores, que tienen que trabajar con el corazón en un puño con lo que la empresa (de hecho, un algoritmo, decidido por algún avispado directivo) les va a enviar de regalo en el «listado 501» de marras, sin posibilidad de gestionar.

LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA MARTINGALA

Para un cliente poder salir de BP, si lo ha metido el algoritmo, ¡no lo puede sacar el gestor! ¡Vamos bien, si en CaixaBank, la inteligencia artificial (¿o, más bien, ortopédica?) manda sobre la inteligencia natural, la experiencia y la profesionalidad! Para salir de BP, el propio cliente debe contactar con el Servicio de Atención al Cliente y firmar una petición expresa. Esto, el cliente no lo hace nunca; pongámonos en su lugar: ¿te ponen donde no has pedido estar, y encima tienes que buscarte la vida y pedir que te saquen de allí? (¡Por favor!) Entonces, ¿qué es lo que pasa?: el gestor de BP debe comerse con patatas unos clientes de BP que realmente no puede gestionar y que, por tanto, afectarán negativamente a su retribución, ¡durante nada menos que un período de DOS AÑOS!

CONCLUSIÓN

A la vista de todo esto, rematado por el inadmisible peligro laboral provocado por la Dirección, así como la afectación arbitraria y gratuita en la retribución variable, pedimos públicamente un replanteamiento del modelo de asignación de nuevos clientes de alto riesgo porque ésta no es forma de ser La mejor BP sino, si acaso, la más irresponsable, imprudente y estresante. Es necesario volver a una racionalidad metodológica que pase por una previa visita al cliente durante la cual se pongan las cartas sobre la mesa y sea el propio cliente quien decida si quiere entrar en el modelo de relación, con todos los efectos que de él se deriven. Es a partir de ese momento, y no antes, que el gestor puede empezar a trabajar con tranquilidad y, siempre que los productos de CaixaBank sean competitivos, llevar a cabo la consecución de objetivos comerciales con plena acomodación a la normativa y minimizando los peligros laborales.

DADA LA RELEVANCIA DE LO QUE EXPLICAMOS EN ESTA NOTA, LA HEMOS ADJUNTADO A UNA COMUNICACIÓN FORMAL A LA EMPRESA EN LA CUAL EXIGIMOS MODULAR ESTE TEMERARIO VOLCADO AUTOMÁTICO, CON GESTIÓN (ES UN DECIR) FORZOSA DE CLIENTES DE ALTO RIESGO QUE FINALMENTE VAN A PARAR A CARTERAS INDIVIDUALES, SIN QUERERLO EL CLIENTE Y, POR TANTO, ¡CON IMPACTO EN LA RETRIBUCIÓN DEL TRABAJADOR!

QUEDAMOS A DISPOSICIÓN DE TODA LA PLANTILLA PARA COMENTAR, COMO SIEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENTE RESERVADA, CUALQUIER CUESTIÓN QUE OS PREOCUPE.

La veu de la plantilla
31/03/2023

Intervención UOB en la Junta general de accionistas de CaixaBank

Intervención de UOB

Sigue el literal de la intervención que el representante de UOB habrá leído en la Junta general de accionistas de CaixaBank de 31 de marzo de 2023:

Buenos días, mi nombre es J.R., representante legal de la Unión Obrera Balear (UOB), sindicato con representación en los tres comités de empresa de Baleares, y fuerza más votada en dos de ellos.

Antes de nada, una cuestión formal. UOB es accionista de CaixaBank, y no vemos ninguna razón para que siempre se vea relegada a la cola de las intervenciones. ¿Somos la chusma? ¿Lo hacen para poder cortar el streaming, o no grabar la parte final de la sesión? ¿Para no tener que molestarse en contestar? ¿Hay minutos de la basura en las Juntas de CaixaBank? ¿Hay «acciones A» y «acciones B», en esta casa, señor presidente? Pedimos el mismo (buen) trato para todos los accionistas.

Entrando en materia, nuestra intervención versará, eminentemente, sobre dos temas: la presión comercial sobre la plantilla, y las discriminaciones por razón de origen laboral.

Denunciamos, en defensa de los trabajadores de la casa, la presión comercial directiva que se desata a través de la escala jerárquica, cada semana y sin tregua, para colocar productos a ultranza, es decir, NO en el mejor interés del cliente, sino en interés exclusivo de la cuenta de resultados. Constatamos que se suceden consignas directivas para, pongamos a modo de ejemplo: establecer calendarios y horarios de caja ilegales; dejar las mesas de atención desiertas aunque haya clientes que necesitan servicio; decir a los clientes que «no hay dinero» o que «el reciclador no funciona»; quitar de en medio las impresoras financieras para esquivar las actualizaciones de libretas; etc. etc.

Esto es un escándalo mayúsculo y una indignidad impropia de la historia de esta entidad, y constata la existencia de un hipócrita doble estándar: el oficial, el que sale en la documentación contractual y en las circulares internas, todo en orden; y el interno, verbal, oculto pero activo, que pretende instruir a los trabajadores para que sean estos los que hagan el trabajo sucio. Y, así, «que se consiga el efecto sin que se note el cuidado». Este doble estándar pone en peligro laboral a la plantilla, porque vulnera la normativa y pretende forzar a los trabajadores a incumplirla, y es un evidente factor de riesgo psicosocial para los trabajadores.

Señor presidente, señoras y señores accionistas, representantes del FROB y de la Fundación “La Caixa”, estas actuaciones directivas constituyen un claro riesgo reputacional que pone en peligro a toda la entidad. Pedimos que cese la demencial sistemática de venta a ultranza, y acabar de raíz con el doble estándar directivo contrario a normativa, o habrá que tomar medidas urgentes. Cabe recordar que el 20 de febrero hubo una jornada de huelga en KutxaBank que tuvo un seguimiento masivo (un 60% según fuentes patronales).

Pasando al otro tema, queremos denunciar también las desigualdades en condiciones sociales elementales, aquellas en que todos los trabajadores deberíamos tener un mismo trato. A modo de ejemplo, las contingencias de riesgo. En caso de muerte, algunos dejaremos viudos, viudas u huérfanos, de segunda o tercera. Lo mismo ocurre ante discapacidades sobrevenidas. Y la ayuda por hijos del recibo de salarios discrimina según el origen laboral. ¿Están ustedes de acuerdo, señoras y señores del Consejo, al dar continuidad a prácticas discriminatorias en cuestiones como las que acabamos de señalar?

Ya que mencionamos el recibo de salarios, es necesario volver a hablar del injusto sistema de adecuación progresiva a cinco años vista. Por una parte, las sinergias de la integración de Bankia no han tardado un lustro en aflorar. Y, por otra, tenemos el cambio de ciclo en tipos de interés, con unas actualizaciones salariales muy por debajo de la inflación. Invocamos, pues, el principio Rebus sic stantibus y pedimos negociar una aceleración de la adecuación progresiva salarial. A igual trabajo y mismos retos, ¡igual salario!

A fin de consolidar una eficaz cultura de empresa que cohesione el banco, es necesario poner fin a la hipocresía de la vigente sistemática comercial, a las órdenes contradictorias, cuando no ilegales, y a las desigualdades en derechos sociales que consideramos elementales.

Conste en acta la intervención y que, en coherencia con todo lo anterior, y en protesta por un sistema de retribución variable no pactado, pensado para premiar a los de arriba y penalizar a los de abajo, votaremos en contra de las propuestas de acuerdo …

Muchas gracias por su atención.

Intervención de un accionista

Asimismo, transcribimos la intervención llevada a cabo por un accionista y compañero, en relación con otro aspecto de interés:

Señoras y señores consejeros, señor presidente, mi nombre es C.G. y soy accionista, empleado y representante de los trabajadores en CaixaBank.

Hemos pasado unos años duros para el sector (con los tipos de interés incluso bajo cero) y se han requerido sacrificios: a los accionistas (a menor beneficio, menor dividendo), a los trabajadores (despidos, congelación salarial) y también a los clientes, que han visto mermado el servicio clásico de atención, al dedicar la Dirección todos los recursos disponibles, de manera eminente, a la venta, entiendo que con el conocimiento del Consejo.

Dicha merma en el servicio tiene consecuencias en la sociedad, y la entidad tiene que aplicarse en la gestión de las críticas en redes, en campañas de márquetin y en conseguir buenos posicionamientos. Sin embargo, en el mundo real, en los barrios, en las plazas, o en los pequeños actos de socialización, las críticas perduran e incluso arrecian, y muchos trabajadores, que ya han contribuido a los sacrificios comentados antes, se ven en situaciones muy incómodas ante las críticas que reciben, la mayoría de las veces, de razón, por parte de sus vecinos, amigos y seres queridos.

Dejemos de hacernos trampas al solitario. Las encuestas de satisfacción de clientes salen bien, pero ¿qué parte del resultado es forzado? ¿De dónde proceden las consignas que llegan hasta los empleados, acerca de comentar a los clientes que si no puntúan con un 9 o un 10, quien resulta penalizado es el trabajador? Señor presidente, no podemos pretender desembarazarnos del factor humano para conseguir ventas a ultranza, y luego apelar a él para que la encuesta salga satisfactoria.

Por otra parte, ¿saben que estamos pasando a digitales clientes que solo lo son en modo consulta, y que ello resta recursos a las oficinas, ahondando más en la mala atención? Es necesario implantar una omnicanalidad real para mejorar la confianza, nuestra cercanía con el cliente, la reputación y, por ende, las ventas.

Señoras y señores, estamos en un nuevo ciclo; las cuentas y los saldos de nuestros clientes ya no son una rémora para la cuenta de resultados, sino todo lo contrario. Pongamos la rueda en marcha; volvamos a la excelencia en el servicio, a abrir las puertas de nuestras oficinas para que dejen de ser un coto privado de caza; superemos el telemarketing y apostemos por una omnicanalidad real mediante la cual el cliente pueda acudir a nosotros por la vía que le resulte (al cliente) más conveniente; mejoremos la relación entre las oficinas y los gestores online, e impulsemos la colaboración y la cooperación entre divisiones, en lugar de la lucha fratricida, la canibalización, y el todo por la venta, en claro detrimento del servicio y la calidad final que prestamos al cliente.

Señor presidente, mi pregunta es si no creen ustedes llegado el momento de volver a un modelo más amable de relación con nuestros clientes, un modelo donde se reconozca la vocación de servicio y la labor de los trabajadores, así como su contribución al desarrollo de nuestra sociedad. La cercanía y, por tanto, también las oportunidades de negocio, no las conseguiremos únicamente con grandes campañas institucionales, sino en el día a día, en todas y cada una de las oficinas comerciales, en todos y cada uno de los contactos con la parroquia de clientes, sean por el canal que sean. Confío en que el camino, de hecho, del regreso, se ha emprendido, y que el año que viene podamos analizar y valorar los cambios, imprescindibles para recuperar la confianza de nuestros clientes, en beneficio de la sociedad, de la empresa y del valor de las acciones.

Acord decebedor
23/03/2023

Bases (patronales) para la RV: ¡acuerdo prejudicial de paños calientes!

Ayer, ante la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, una mayoría sindical y CaixaBank llegaron a un acuerdo prejudicial (y, ¿quizás, perjudicial?) que pone fin a unas demandas de conflicto colectivo de UGT, reclamación que podría haber dado para mucho más de lo que se habrá quedado con este acuerdo.

UOB participó activamente, hasta el final, para mejorar el acuerdo, especialmente en lo que se refiere a la temporización del punto primero, que será una carga, ahora permitida por una mayoría de la RLT, para toda plantilla. Por este motivo, esencialmente, UOB no suscribió el acuerdo, quedando sin ataduras para iniciar acciones legales futuras, si así lo consideramos oportuno.

La jurisprudencia es muy clara: las bases de la retribución variable deben conocerse al INICIO del período de devengo. Y si la jurisprudencia dice esto, ¡así debe ser, y punto, sin parches ni paños calientes! Si CaixaBank no quiere hacerlo, o no puede hacerlo, que espabile: que CAMBIE EL MODELO por otro mejor (algo bien necesario) o, como mínimo, que HAGA EL TRABAJO CUANDO TOCA.

CaixaBank no quiere asumir nada de esto, y los sindicatos mayoritarios que han firmado el acuerdo le han otorgado la potestad de seguir más o menos como ahora, sin una contraprestación que valga la pena a cambio de permitir tener la plantilla in albis ni nada menos que un cuarto del año, y de hacer cambios en las bases en circunstancias sobrevenidas (seamos serios, ¿cuándo no pasa esto?), pero ahora de manera consentida y pactada! En el fondo, ¿peor que estábamos?

En definitiva, el acuerdo establece que:

1. La empresa se compromete a publicar las bases correspondientes a retos o incentivos comerciales que tengan devengo anual no más tarde del 31 de marzo del año correspondiente al devengo.

2. La empresa no aplicará modificaciones al contenido de las bases después de su publicación ni durante el período de devengo, que supongan un perjuicio o empeoramiento de las condiciones aplicadas a los trabajadores, salvo que se produzcan circunstancias sobrevenidas ajenas a la voluntad de empresa.

3. La empresa se compromete a facilitar las bases correspondientes a los incentivos comerciales en la RLT a efectos de información y, en su caso, emisión de informe con una antelación mínima de 7 días respecto a la fecha de publicación. (La RLT pasa de contar con 15 días para realizar el informe, a sólo 7 días. ¿Aquí sí que se puede acortar el tiempo?)

4. La empresa se compromete a abonar el incentivo correspondiente en caso de despido disciplinario reconocido como procedente, siempre que la causa no sea la actuación fraudulenta en la comercialización de productos incluidos en el incentivo.

La redacción en general no es nada satisfactoria: el punto 2º contiene un «salvo que» al que la Dirección podrá aferrarse para realizar modificaciones, no precisamente en provecho de la plantilla; y los puntos 3º y 4º hablan únicamente de incentivos, sin citar el bonus. La retribución variable en CaixaBank comprende incentivos y bonus. ¿Toda la mañana para hacer este redactado, y ni siquiera se ha trasladado correctamente el nomenclátor adecuado para evitar cualquier mala interpretación?

Es posible que las grandes centrales sindicales vendan este acuerdo prejudicial como un pequeño paso. Teniendo en cuenta el panorama de la retribución variable en CaixaBank, quizás lo sea, pero no en la buena dirección, y menos aún por lo que esperábamos, sinceramente, del conflicto. Lo que sí es, seguro, es una oportunidad perdida para poner a la empresa en cintura de acuerdo con la más moderna jurisprudencia sobre retribución variable. Y, evidentemente, no hemos visto ninguna intención, por ahora, de querer llevar la retribución variable, todo el sistema, queremos decir, al terreno del acuerdo colectivo para dotarlo de transparencia y universalidad, cosas que existían en Bankia , ¡y que están más que desaparecidas en CaixaBank en esta cuestión!