Una DT «Hunter»?
La situació de CaixaBank a les Illes Balears presenta una paradoxa interessant que mereix ser analitzada amb un toc d’ironia constructiva. Per una banda, tenim un banc que domina el mercat amb una quota del 60%, una posició envejable que molts competidors desitjarien. Per l’altra, la Direcció sembla haver decidit que aquest domini no és suficient i que cal convertir tota la plantilla en Hunters àvids de més conquestes financeres que, més aviat que tard, i amb permís de la CNMC, instaurin el monopoli financer a l’arxipèlag.
Però vet aquí la contradicció: per començar l’any amb força, la Direcció del banc diu que s’ha d’“accelerar”, i ha calculat uns reptes per al primer quadrimestre que la plantilla considera, amb raó, pràcticament inassolibles. Resulta curiós, per no dir irònic, que s’esperi un comportament de Hunter ferotge –caçador implacable de nous clients i oportunitats de negoci– per part d’uns treballadors als quals s’ha servit un plat d’objectius-lentejas impossible d’acabar, sembrant, per tant, el desànim de manera generalitzada.
Per cert, ja que insisteixen tant en això d’ésser Hunters, la raó, i els manuals, el que diuen és que un equip bancari equilibrat necessita més que només aquest mindset, enfocat en nous clients i noves oportunitats, amb habilitats de prospecció i amb objectius o reptes alineats amb l’expansió. Per anar bé i mantenir un sa equilibri es necessiten també d’altres arquetips comercials. Per exemple, el Farmer, enfocat en els clients existents, i en cultivar i fer créixer relacions a llarg termini amb ells, amb objectius que tinguin a veure amb la fidelització. I també el de Consultant, capaç d’oferir assessorament expert i generar confiança en un entorn de cada vegada més complex.
A més a més, aquest impuls desfermat del mindset Hunter pot ser inefectiu, o fins i tot contraproduent o perjudicial, en indústries centrades en el llarg termini, com els serveis financers i la gestió patrimonial –on els clients cerquen confiança i estabilitat, i no vendes agressives– o l’assessorament a empreses –on es requereix una comprensió profunda de les necessitats del clients, així com una relació de confiança–. També se sap que pot ser inefectiu en mercats madurs o saturats (Illes Balears?), o en aquells sectors on la satisfacció del client (NPS?) és primordial.
La diversitat i coexistència de tots els arquetips comercials –que la Direcció sembla que vol alterar– no només és més efectiva a llarg termini, aportant solidesa als resultats, sinó que també s’alinea millor amb la vessant social de CaixaBank. A més, una entitat com la Fundació “la Caixa” no casa amb aquest impuls del “caçar” clients, i sí amb el cultiu de relacions estables, amb oferir a la comunitat un valor diferenciador i sostingut, etc.
Què necessita CaixaBank a les Illes Balears? Convertir tota la seva plantilla en Hunters frustrats a la caça d’unicorns? O un equip divers i motivat, capaç d’adaptar-se a les necessitats dels clients en cada moment i, per descomptat, sota uns objectius realistes i estimulants?
Ai, els reptes…
Seguirem parlant de reptes i de metàfores directives en properes circulars. La Direcció està jugant amb foc! Diu que tenim una bona “moto”, i que cal “accelerar”… Cap a on? Cap a uns objectius inassolibles? Cap a l’estrès i la síndrome del burnout? Què volen, que tinguem un accident? Què pensarà de tot plegat el Comitè de Seguretat i Salut Laboral? I la ITSS?
