Land of Jauja(2)
25/10/2023

Jauja

Imagen: llegados a la tierra de jauja, ¿a qué precio lo paga la plantilla?

LA VOZ DE LA PLANTILLA

Una de las preguntas que más oímos durante las visitas a centros de trabajo de CaixaBank es: «¿Cuándo me podré ir?», o también «¿Para cuándo el próximo ERE?» – o variaciones sobre el mismo tema. En condiciones normales, la gente quiere trabajar, no que la liquiden. Pero en CaixaBank vivimos en una anomalía: la desmedida presión comercial, la exigencia irracional, la obsesión enfermiza por la venta a ultranza, con el objetivo de generar bonus o incentivos para los altos directivos (¿de cuántos dígitos?), precisamente los mismos directivos que sitúan el listón de retos a una altura que desquicia y provoca un desasosiego perpetuo… ¡No vamos bien!

Que la plantilla siga haciéndose aquellas preguntas es una señal inequívoca de que el programa Nosotros –sin Nosotros– y otras mejoras que, dicen, ponen en marcha, no pueden funcionar si no hay un cambio sustancial, de fondo, con sustitución del modelo comercial actual por otro que sea racional y sin sesgos, fundamentado en satisfacer necesidades de los clientes pero que, a la vez, destierre del sistema la codicia de los mandos. ¡Sería el fin de muchos abusos!

SIN RELEVO GENERACIONAL

Otra situación que provoca el desánimo entre la plantilla es el escandaloso vacío generacional que hay en la empresa, o al menos que se da en algunos territorios como el de Illes Balears. Hay contadísimas contrataciones, muy puntuales, y muchos compañeros y compañeras no se ven aguantando mecha si tienen que estar sufriendo la misma matraca comercial y ritmo desaforado de exigencia, durante años y años, en espera de una savia nueva que no llega nunca.

De cada vez hay menos manos, pero el trabajo no para de crecer: más exigencia comercial; hay que andar con cien ojos (y no bastan) con la normativa; y no hablemos de la carga formativa, que se ve incrementada para que los indios puedan cobrar cuatro chavos de variable; y de los inventos del TBO directivos que hay que volver atrás por el caos que crean en las oficinas; etc.

Hay muchos compañeros que no pueden más. La línea entre un nivel de tensión aceptable y el de estrés que puede llevar a la patología, hace tiempo que se traspasó. ¡Queremos cambios en profundidad, reales; y no sólo palabras grandilocuentes!

¡Y CON UN MENOSPRECIO RECURRENTE!

Este viernes, CaixaBank presentará unos resultados que serán de escándalo. La fusión ha quedado atrás; se ha cumplido la travesía del desierto (CEO dixit ); los tipos de interés vuelven a volar; el pasivo de los clientes se remunera de aquella manera; y la Dirección se frota las manos con el negocio de las operaciones activas, especialmente las de los trabajadores. ¡Parece que todo ha cambiado! ¿Todo? ¡No!

  • Nuestros salarios todavía dependen de un Convenio Colectivo de vacas (muy) flacas. Ahora, constatamos durante las visitas que la plantilla espera con ansia que el Convenio venidero no sólo resulte en un redactado de justicia para los próximos años, sino que repare la enorme desactualización salarial provocada por el actual. Por ahora, lo que hemos leído es desalentador, y disparatado, por la renuncia ya de entrada a la actualización de tablas salariales conforme a la inflación futura.
  • Y, por si fuera poco, la hoja de salarios nos recuerda cada mes que la adecuación progresiva salarial tiene más cuerda que el conejito de Duracell. ¡Un escarnio continuo para todos aquellos trabajadores que, con el mismo trabajo y los mismos objetivos, todavía ven un salario injustamente recortado! Y, entretanto, la cúpula presume de haber llegado a la tierra de Jauja, y el viaje ha sido y continúa (en buena parte) a lomos de la plantilla!

SI LA DIRECCIÓN QUIERE UNA PLANTILLA MOTIVADA (COMO ANTES) QUE TRABAJE COMO UN GRAN EQUIPO (COMO ANTES) PARA CONSEGUIR CUALQUIER RETO RACIONAL QUE SE PROPONGA (COMO ANTES), ¡HAN DE CAMBIAR COSAS!

¡NO QUEREMOS “MIMOS”, SINO QUE SE ENDERECE EL PRESTIGIO DE CAIXABANK Y, POR CONSIGUIENTE, DE NUESTRO QUEACER PROFESIONAL, RESPETO EN EL TRABAJO, Y JUSTICIA Y REPARACIÓN SALARIAL!

Elephant in The Room
13/10/2023

La Convención de directivos

La cúpula de CaixaBank admite que tenemos un problema. Varios, de hecho. Los tenemos (y sufrimos) todos los que trabajamos en CaixaBank, pero los ha provocado ella, habiendo dejado que se extiendan como un virus, con el paso de los años, por toda la entidad. Pero, bueno, ya se sabe que el primer paso para resolver un problema es reconocer su existencia, como dice el aforismo. Está bien que se haya dado el primer paso, la aceptación. Aceptar el elefante en la habitación. Pero a partir de ahora esperamos más, y que se pase de las palabras a los hechos.

Intervención del presidente

La intervención del presidente empezó con un involuntario tropiezo, al comentar aquello de «vernos todos una vez más». ¿Todos? Más bien los elegidos, ¿no? Hay compañeros, directivos, a los que no se les ha comunicado adecuadamente por qué no fueron invitados a la Convención, así que estaría bien mejorar en este aspecto, para la próxima.

Seguidamente, otorgó una «Matrícula de Honor» al proceso de integración de Bankia, algo incoherente con el espíritu de mejora continua, y sobre todo si tenemos en cuenta que hubo cuestiones de la integración que no fueron precisamente un camino de rosas para los trabajadores.

Tras agradecer el esfuerzo que ha conducido a la obtención de resultados y pedir que se transmitiera a todos los equipos –esperamos que, estéis dónde estéis, os haya llegado dicho agradecimiento–, se entró propiamente en el núcleo de la intervención, en el que los asistentes y el presidente convinieron que el riesgo más importante que gestionar, además del de morosidad, es el reputacional. Primer elefante en la habitación. «La reputación es fundamental». Habló de «respeto». De «coherencia entre lo que dices y lo que haces». De «valores», frente a «eslóganes». ¿Qué valores?: confianza, calidad, y cercanía, en un marco de ética empresarial. «Todos somos embajadores de nuestro proyecto de marca.»

Al pasar a hablar de nuestra relación con los clientes, los presentes y el presidente convinieron también (prácticamente «a la búlgara») que hay que «poner el foco en la calidad del servicio». «Los clientes justifican nuestro proyecto y legitiman nuestra actividad.» «Son nuestro tesoro.» «Queremos relaciones a largo plazo, con dos vectores muy claros: confianza mutua y calidad de servicio.» El «trato exquisito hacia todos nuestros clientes» heredado de las «bases fundacionales» de la entidad. Hay que hacer un cambio de paradigma, «de productos, a clientes», y habló de la necesidad de un «tratamiento integral del cliente». La calidad de servicio es una ventaja competitiva y reconoció que «no estamos ahí». Segundo elefante en la habitación. Para finalizar este punto, incidió en la cuestión de fondo con dos apuntes: el trato exquisito y la innovación, y en «ponernos en los zapatos de los clientes para hacerles la vida más fácil». ¿Y no es esta una descripción bastante acertada de cómo era la relación de los clientes con su caja de ahorros de toda la vida?

Seguidamente, pasó a hablar de «las personas» (trabajadores), y de tres factores clave: «cercanía», «comunicación» y «transversalidad»:

  • La cercanía incluye «el día a día» entre jefe y subordinados. La importancia de la gestión de personas. Habló de «empatía», de «estar cerca de tu gente», de esforzarse por «entenderlos». ¡Pues creemos que tampoco estamos ahí, ni de lejos! Para empezar, ¿podría darse la instrucción de que cuando un mando intermedio (o no tan intermedio) entra un centro de trabajo de visita, salude y se interese por todos los trabajadores sin excepción?
  • «Comunicación, información continua y permanente, no solamente de objetivos y retos, sino de por qué se toman las decisiones.» «Dar información global, porque a todos nos gusta ver dónde y cómo estamos insertos en el proyecto común empresarial.» ¡Pues tampoco estamos ahí para nada! Otra pérdida respecto al mundo de las cajas (o, al menos, la mayor parte de ellas), donde se explicaban las decisiones de arriba abajo, en reuniones breves informativas, llegando la justificación y el sentido de una decisión a toda la organización.
  • Hay que hacer «aflorar las ideas», «valorarlas». Hay que saber «delegar –esfuerzo de generosidad que esponja la organización–» y saber «dar feedback». ¡No siempre estamos ahí!

La intervención del presidente terminó con varios apuntes finales:

  • Estamos en una organización de alto rendimiento, y alto nivel de exigencia. Pero debe ser sostenible, sobre la base del «respeto absoluto a las personas».
  • Aspiramos a ser una organización meritocrática, donde se valoren «méritos y resultados» (el qué), pero teniendo muy en cuenta el cómo: «el respeto absoluto a valores y principios está por encima de los resultados». ¿Estamos ahí? ¿Vamos por buen camino? Porque si no, reconoció que sería algo «letal» en el medio y largo plazo.
  • Hay que liderar con el ejemplo. El presidente interpeló personalmente a todos y cada uno de los directivos.
  • «Somos más que un banco.» Nuestro gran impacto social a través de la Fundació “la Caixa” representa una ventaja y un «plus de motivación».
  • «Lo mejor está por venir.» Hay que ser ambiciosos, y tener un «crecimiento por encima del mercado». Aspiramos a ser el mejor banco, con ambición, liderazgo y compromiso social

Artículo publicado en The Conversation

Aprovechando la ocasión de la publicación estos días en The Conversation de este artículo, relacionado con cuestiones tratadas en la Convención de directivos de CaixaBank, lo enlazamos para conocimiento general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores

Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervención del consejero delegado orbitó alrededor de tres ejes: crecimiento, contribución a la sociedad y conseguir ser el mejor lugar para trabajar. ¿Habrá directivos que sigan haciendo oídos sordos al tercero?

El CEO inició su parlamento apelando al «formar equipo» para «compartir el presente y hacer planes de futuro». Dice que «necesitamos alinearnos» y «llevar la explicación a los equipos», e insistió bastante en este punto. Comentó el «éxito de la mayor integración bancaria de España y una de las mayores de Europa», fruto de «muchísimo esfuerzo». El reconocimiento fue respondido con aplausos.

Mencionó como fortalezas el «liderazgo de mercado», la «solvencia», disponer del «mejor equipo», y la «estructura accionarial transcendente, diferente». Dice que «hay que ir a por todas, ser rentables, los que más (estamos en el camino), y de manera sostenida», que «los clientes tienen que percibir que les damos un servicio sobresaliente» y «los empleados deben tener una elevada satisfacción profesional». De nuevo, aparece como tercer pilar la apelación al Best Place To Work. Y para cumplir en las tres dimensiones: buenos resultados, calidad de servicio, y personas que disfrutan de trabajar, fija tres prioridades estructurales: un proceso de transformación para impulsar el crecimiento, dar a los clientes el mejor servicio a largo plazo, y una buena gestión de las personas.

Dio mucha importancia al crecimiento; hay que «retomarlo con fuerza» y que es una «palabra clave que llevarse de la Convención», «captar nuevos clientes». Los datos y los resultados ahora son buenos «porque llevamos quince años de travesía en el desierto, con resultados muy bajos por la gran crisis financiera y los tipos en negativo». Dice que los analistas estiman el resultado de 2023 en 4500 mills. Augura presión en el margen de intereses, estabilización del Euribor y cierta guerra de pasivo, así como una desaceleración, no una crisis (o no la ven). Dice que el crecimiento debe ser sostenido pero «ordenado». Hay que vender mucho, pero bien. Menciona que tenemos «reglas de conducta» y, nuevamente, se traen a colación los «riesgos reputacionales». El «talento» y la «tecnología» serán los dos habilitadores transversales para el crecimiento. (Habría que añadir que hay mucho talento, sí, pero la gran mayoría quiere huir, y también nos consta que lo hay que pasa de entrar). Por otra parte, continuará la «especialización» porque es «la estructura que queremos tener». Y «el Plan de mejora de atención al cliente es el hilo transversal que nos va a permitir el crecimiento».

En cuanto a la contribución a la sociedad (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilidad, cero emisiones…) cree necesario lograr un mayor impacto, no dando por suficiente la percepción actual por parte de la sociedad. Por ello, será necesario un trabajo de comunicación.

Y en cuanto a las personas y a hacer del grupo CaixaBank «el mejor sitio para trabajar», mencionó varios puntos:

  • La importancia del «humanismo», la «cercanía», el «respeto» y la «flexibilidad».
  • La «motivación compartida: fijar retos, explicar los porqués, acordar –no imponer– hacia dónde vamos». Viene a decir que si las personas conocen el rumbo, la motivación será mayor que si sólo reciben órdenes a secas.
  • Confianza, empoderamiento, delegación, complicidad: «capacidad de depender unos de otros para conseguir objetivos».
  • Una «dosis alta de exigencia» para «cumplir objetivos». Dice que la exigencia une, y empieza por uno mismo.

Se fija el objetivo en «ser el mejor grupo financiero en España y Portugal, obteniendo los mejores resultados, dando la mejor calidad de servicio, y con la mayor satisfacción profesional, con una dimensión social».

Transformació digital i Mitjans

En el apartado concreto de la transformación del negocio, la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, tras enunciar los logros recientes como la gran expansión de la App, comentó el rediseño de CaixaBankNow, con cambios que van a ver la luz pronto para bridar más autonomía a los clientes, facilitarles la vida y evitar visitas innecesarias a la oficina (comenta el ejemplo de la contratación remota). La presencia de nuevos competidores (Revolut, Wise, grandes tecnológicas) eleva la exigencia para mantener la posición de liderazgo. «Tenemos la capacidad tecnológica» pero hay que ponerla a disposición, junto con las mejores herramientas, para «acompañar a los clientes» en un entorno de evolución rápida y disruptiva. Otra de las prioridades es el rediseño de la plataforma Mis Clientes.

Por su parte, el director de Medios, tras comentar aspectos de digitalización, apificación, datos y ciberseguridad, como «tecnologías habilitadoras de un servicio de calidad», anuncia la digitalización de las testamentarías y de las cancelaciones registrales (entre aplausos de los asistentes) y mejoras en el OnBoarding de personas jurídicas.

Por si acaso (todo puede ser) algunos mandos se hubieran quedado, equivocadamente, únicamente con la copla de la exigencia, el crecimiento y los resultados, UOB quiere resaltar que el consejero delegado dio múltiples indicaciones que todo aquello debía ir acompañado de sostenibilidad, además de reconocimiento, cercanía, flexibilidad, etc. Si se promueven de verdad y a todos los niveles estas habilidades blandas se dará un impulso a la satisfacción profesional (y, por tanto, personal) de los trabajadores, y a la excelencia en la atención al cliente. Si no se producen cambios de calado, cabrá esperar los mismos resultados en lo que respecta a motivación y ánimos de la plantilla!

Negocio

La intervención del director de Negocio fue diferente, bastante sorprendente, en formato Late Night, con Manel Fuentes, Sara Escudero, músicos…

Para retratar al elefante en la habitación (situación actual), en un vídeo con clientes donde estos comentaban sus cuestiones más a disgusto con CaixaBank, aparecieron temas como «la cita», el «cierre de oficinas», los consiguientes «desplazamientos» y «colas», las llamadas en espera, el «que te quieran meter una tele» en cada interacción, etc.

Posteriormente, el director de Negocio explicó cómo pensaban afrontar algunas de estas cuestiones. Por ejemplo, dice que las colas «no nos gustan», han analizado por qué motivos vienen clientes sin cita y, según dijo, lo hacen por «pequeños problemas e incidencias» que se hubieran podido resolver por otros canales. Dice que hay que llevar más funciones a la App, al teléfono, y «necesitamos una comunicación más clara». Segunda referencia explícita, tras la del CEO, al tema de la comunicación. Hay clientes que «ya son digitales pero no lo pueden hacer todo por la App o la web»… Dice: «No puede haber una buena venta sin una buena atención». Pero por su parte, el presidente había dicho: «No hay calidad de servicio sin venta». La doble implicación convierte en equivalencia. Pues, queda claro: para CaixaBank, buena atención o calidad de servicio equivale a… venta.

En cuanto a los cierres, han sido 2000 oficinas en 24 meses. Se debe a la «concentración», tanto de entidades como de Oficinas. Dice que el proceso está casi finalizado, «quedan flecos», y que hay «un punto de dolor», «los clientes sufren» por el cambio de ubicación, de gestor, de App, de cajeros… Hablando de cambios, los presentes responden con aplausos al anuncio de la revisión del nomenclátor anglosajón: «deberíamos dirigirnos a nuestros clientes en su lengua».

En cuanto a las llamadas y el tiempo de espera para ser atendido, reconoce que «cuesta contactar con la oficina». (No profundiza en los motivos; ¿será por los «pequeños problemas e incidencias» a los que se refería anteriormente? ¿Será por el individualismo impulsado por la Dirección?). Como solución, van a hacer más visible un teléfono 24/7, y se pone en marcha un piloto de redirección a un centro de atención especializada. (¿Se tratan los síntomas o la enfermedad?)

Insiste también en que toca «crecer en clientes», ahora que ya no estamos ocupados por la integración. En cuanto a las comisiones, dice que «tenemos que mejorar la comunicación interna y externa» (¡otra vez con la comunicación!). Dice que hay que «recuperar clientes perdidos» (¡como si fuera tan fácil!; ¡de aquellos polvos, estos lodos!, ¿acaso los clientes no tienen memoria?).

También relevantes (así lo vieron los asistentes) fueros los comentarios sobre la atención en oficinas tradicionales de clientes de otras oficinas (esperemos que se traduzca en actuaciones que resuelvan el problema de una vez por todas), la esperada normalización de la retribución del pasivo, y la eliminación del pricing.

Las cuatro prioridades para la Dirección de Negocio son el crecimiento en clientes, el crecimiento en cuota de crédito y ahorro, la experiencia «Dormir tranquilo» y mantener el foco en el cliente: el cliente elige por qué canal quiere ser atendido PERO «todos los clientes son de CaixaBank», y no de una división en concreto (¿referencia a la guerra entre InTouch y Red?, ¿tal vez a la canibalización entre oficinas?).

El momento de la interacción con los asistentes también fue bastante sorprendente y, ciertamente, random. Las intervenciones de los compañeros a los que les cayó el balón –literalmente– en las manos fueron muy acertadas, respondiendo con mucho criterio –y algún toque de humor– al balones fuera de la Dirección. Para futuras ocasiones, no estaría de más evitar riesgos laborales cambiando los de básquet por otros menos contundentes.

Personas

Así como la parte de Negocio fue muy movida, y tuvo su qué, con el formato Late Night, los vídeos a pie de calle, y los Fuentes y Escudero haciendo de las suyas por la platea, la parte de Personas tuvo un formato tranquilo (de hecho, de sofá), un aire de conversación íntima entre compañeros, casi como una terapia de grupo supervisada por el director de Personas que tomaba notas. Se hablaron de temas como el «orgullo de pertenencia», las cosas que «os alegran el día», o que «os enchufan»… Pero también de lo contrario, comentando por ejemplo, «con espíritu crítico», el «exceso de presión», los «reportes diarios», el «dato del IEC», etc., todo ello entre aplausos de reconocimiento, como un lo estoy viviendo colectivo. Pero lejos de llevarnos a una catarsis, desde el escenario se apuntó (ducha de agua fría) que la solución a todos los problemas, siempre es la misma: la sistemática. (De hecho, ya ha aparecido un vídeo el PeopleNow a efectos de recordarnos el mantra.)

Toma luego la palabra el director de Personas, que se compromete a trabajar, en especial en los puntos en los que hay que mejorar. (¿Se acabarán la presión y los reportes? –pues, no lo parece, de momento–, ¿o se refería solamente a impulsar la sistemática?)

Continúa diciendo que «no quiere hablar de ideas y proyectos, sino de realidades», «vamos a hacer cosas relevantes para el banco de forma distinta», y comentó, por ejemplo, la gestión del talento (más medición y más meritocracia), del desarrollo (mapeo de roles e itinerarios individuales) y del cambio (ante dudas, incertidumbres o rechazos).

Puntualiza que los directivos «tenéis que invertir más tiempo en talento, en desarrollo de equipo», hay que ser «directivos cercanos, que ilusionen, que sean capaces de escuchar, entender, ayudar»; «reconocer no solo por el resultado obtenido sino por el esfuerzo»; «hay que ocuparse de hacer mejores a nuestros equipos». De ahí salta a la «evaluación directiva 360», para «conocernos mejor y ser mejores directivos». Y apunta que «no podemos tirar balones fuera», «hay que ponerse en los zapatos del otro».

Finaliza su parlamento con tres ideas:

  • «Cambio, pero no cambiar por cambiar, sino para mejorar.»
  • «El cambio empieza en cada uno de nosotros; tenemos que ser ejemplares; si brillamos, ilusionamos; si nos apagamos, marchitamos.»
  • «Somos los dueños de la responsabilidad de trabajar la satisfacción y el compromiso de nuestros equipos.»

Y una cita clásica: «No hay viento favorable para el marinero que no sabe dónde va», con el añadido que «nosotros sabemos dónde vamos y estamos convencidos de que llegaremos muy muy lejos». (Sólo le faltó el modestia aparte.)

Pedimos cambios de calado en toda la organización para reconducir el prestigio de la entidad, salvar los riesgos reputacionales en los que nos han sumido las decisiones pasadas, retornar a la calidad de servicio al cliente que nos distinga y honore, y demostrar con hechos cómo se valora a los trabajadores en el ámbito interno. Basta echar un vistazo a hemeroteca de circulares sindicales de los últimos años para constatar que hay trabajo por delante. Bienvenido sea, en beneficio de todos. UOB brinda su colaboración, sin perjuicio de seguir denunciando todas aquellas actuaciones que nos alejen del enderezamiento del prestigio de CaixaBank.

Temperatures als xibius dels caixers automàtics
27/07/2023

¡Los cuartitos de los cajeros automáticos son «LUGAR» y «PUESTO» «de TRABAJO»!

El IBASSAL nos da la razón

La semana pasada UOB remitió una consulta (de momento, sólo eso: una «consulta») al Instituto Balear de Seguridad y Salud Laboral (IBASSAL), con una descripción detallada del problema que tenemos en CaixaBank –posiblemente, también en otras entidades–, consistente en la negativa por parte de la Dirección de realizar la EVR (evaluación de riesgos) de los «puestos» de trabajo ubicados en los espacios («lugares» de trabajo) donde debemos pasar parte de nuestra jornada «haciendo los cajeros».

En nuestra consulta al IBASSAL también explicábamos las condiciones de disconfort que se alcanzan a veces en estos espacios (temperaturas, humedad, CO2…); la horquilla de tiempo que necesitamos para «hacer» UN cajero, dependiendo de las tareas del día y/o las incidencias con las que uno puede llegar a encontrarse; y el variable número de cajeros, según la oficina.

También señalábamos que nos encontramos inmersos, por decisión patronal, en una espiral digitalizadora muy pujante, en la que las órdenes son de enviar a todo el mundo que se acerque a la oficina a operar hacia el cajero automático. Esto, por supuesto, incrementa el tiempo a dedicar a «hacer el cajero» (cargar, cuadrar, resolver incidencias…). También conviene recordar que las tareas relacionadas con el tratamiento de efectivo (como es el caso de los cajeros) tienen importantes requerimientos en cuanto a cumplimiento normativo y PBC. Los cajeros deben hacerse bien, no a destajo, ¡porque es nuestro cuello el que está en juego!

Así, con la negativa a evaluar desde el punto de vista de los riesgos laborales estos espacios que ella misma ha diseñado, que contienen máquinas que ella impulsa su uso a ultranza, a veces incluso bajo la amenaza de injustos-ajustes de la retribución variable –si no derivas al cajero, te castigamos–, ¡la Dirección demuestra un cinismo sin parangón!

La cuestión es que ya hemos recibido diligente respuesta del IBASSAL, que ponemos a disposición del Comité Unificado de Seguridad y Salud Laboral (CUSSL) y que transcribimos a continuación para conocimiento de todo el mundo interesado en su lectura, especialmente de todas las compañeras y compañeros que sufren a diario la negación de la evidencia.

Respuesta del IBASSAL a la consulta de UOB

(tradicción y formato, nuestros)

La definición de lugar de trabajo viene del artículo 2.1. del Real Decreto 486/1997, de 14 de abril donde se establecen las condiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. Se dice “A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se considerarán incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores”.

Es decir, si un trabajador accede y/o permanece en el cuartito donde están los cajeros por razón de su trabajo entraría en la definición de puesto de trabajo sin lugar a duda y por tanto se tendrán que garantizar las condiciones mínimas de seguridad y salud contempladas en el Real Decreto.

Los puestos de trabajo que deben trabajar en el cuartito del cajero estarán más o menos expuestos al riesgo de disconfort o estrés térmico en función de diversos factores como la temperatura, humedad, etc. y del tiempo de exposición a estos factores. Por eso, se deberá descartar que haya riesgo para la salud de los trabajadores y la forma de hacerlo sería evaluando este factor de riesgo.

Atentamente,

Plaça Son Castelló, 1

07009 Palma de Mallorca

Conclusiones y aviso a navegantes

  • ¡Basta ya de querer mantener espacios cerrados, insolados y llenos de maquinaria, a más de 30ºC y con inexistente o insuficiente ventilación, y basta de negar lo evidente, porque eso es incumplir las mínimas garantías de seguridad y salud!
  • El organismo competente dice claramente que lo que hay que hacer es EVALUAR estos lugares, precisamente para analizar las características y factores en cada uno y así prevenir los riesgos laborales que haya inherentes, dependiendo de las circunstancias concretas.
  • Lo que se hace ahora en las visitas EVR de pasar de largo frente a estos espacios, como si no existieran, en nuestra opinión vulnera la normativa de PRL, pone gratuitamente en peligro a la plantilla (¿cómo es que hay cajeros quemados?, ¿y desmayos de trabajadores?) y representa una absoluta falta de respeto hacia todas las compañeras y todos los compañeros que tienen que «hacer los cajeros» y que son reiteradamente menospreciados con un ensordecedor mensaje directivo, tan lamentable como desalentador: «¿Sabes que te digo? ¡Que tu trabajo no existe!»

Si no se dan órdenes de la superioridad para que el Servicio de Prevención (en CaixaBank, ahora es un servicio interno) empiece a realizar las evaluaciones de riesgo de los puestos de trabajo donde hacemos los cajeros, la «consulta» pronto se tornará en DENUNCIA.

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada
13/07/2023

El endoso de alto riesgo a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La «mejor Banca Privada», ¿lo es a costa de un modelo pensado para ensalzar a la Dirección sin importar los peligros laborales y los ajustes retributivos que planean sobre los trabajadores?

LA EVOLUCIÓN (A PEOR) DEL MODELO DE BP

En el modelo tradicional de Banca Privada (en adelante, BP), por lo menos así funcionaba en la Caja de Baleares, BMN y Bankia, una vez detectados los nuevos clientes que potencialmente podrían formar parte del segmento en atención a parámetros como, por ejemplo, sus saldos a la vista, se planificaba una visita a cada uno, en la que participaban también los responsables de la oficina de referencia. En esta visita, el gestor de BP explicaba pormenorizadamente al cliente el modelo de relación, las características del servicio y su necesaria formalización: documentación a aportar, tests de idoneidad que realizar, etc. Entonces, el cliente decidía libremente si quería entrar o no en el modelo. En algunos casos, los clientes sólo estaban interesados en contratar una cuenta a plazo, o en una compra de un inmueble, por lo que agradecían la visita pero declinaban el ofrecimiento, permaneciendo como clientes de la oficina. En otros casos, los clientes aceptaban entrar en el modelo de relación con todas las de la ley, iniciando la relación gestor-cliente con seguridad y confianza.

Al contrario, el modelo de BP ahora mismo vigente en CaixaBank presenta peligros y arbitrariedades en la gestión de los clientes de «alto riesgo» (más de 1M€), los cuales aparecen automáticamente en el conocido como «listado 501» (junto con el resto de clientes), para ser posteriormente repartidos entre los gestores de BP que son referentes de las correspondientes oficinas. Pero en Illes Balears (y seguro que también en otros territorios) es muy común que estos clientes sean «no residentes», que tengan un elevado saldo a la vista porque ya tienen algo en mente, lo más típico, la compra de un inmueble en el territorio, y que (probablemente) no quieran saber nada de entrar en BP, y mucho menos de firmar un contrato. Como es obvio, el hecho de ser «no residentes» dispara la dificultad para obtener de los clientes la documentación necesaria, en su caso, así como el tiempo a dedicar a tareas administrativas, que o bien restan tiempo de las comerciales, más provechosas, o bien alargan las jornadas como un chicle a costa de horas de familia. Mal panorama.

LA RESPUESTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Dirección de CaixaBank le importan un pimiento los motivos del cliente, y no quiere entender que éste rechace entrar en su modelo, o que se niegue a proporcionar la documentación necesaria (declaración de la Renta, Patrimonio, Sociedades…) De todo ello, la Dirección infiere que el gestor no ha hecho bien su trabajo y que, por tanto, hay que penalizarlo en concepto de KRI (Key Risk Indicator). Volveremos a ello en un momento.

Según qué perfiles de clientes (por ejemplo, los mencionados antes) llevan inherente un peligro laboral de incumplimiento de la normativa de PBC por parte del empleado, debido a que no es posible compilar el suficiente conocimiento, menos aún documental, de muchos de estos clientes de gestión forzada. El gestor tiene la obligación de formalizar y FIRMAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dichos clientes de alto riesgo, tras reunir los documentos justificativos, y se exige tener el 97% de los KYC firmados (de todos los clientes) para evitar el KRI. De una cartera tipo de 150 clientes, el margen son 4!

Por otra parte, respecto al modelo de relación con los clientes, la situación que se da en Illes Balears hace aflorar otros KRI, con importantes penalizaciones en el Bonus de gestores y responsables:

  • El que más afecta es el porcentaje de clientes no asesorados y sin test vigente: el límite sólo es de un 12%. Si éste se supera, el Bonus tendrá una merma del 15%. Volviendo al ejemplo de los 150 clientes, el límite serían 18, insuficiente e injusto, dada la casuística Balear que llega volcada en el «listado 501». Por lo que hemos explicado antes, no está en la mano de ningún trabajador asegurar el mantenimiento del porcentaje por debajo del límite, si al final depende de la voluntad de clientes de alto riesgo. Y como no está en la mano del trabajador, por definición no puede ser un objetivo ni un reto.
  • Luego, en cuanto a la relación propiamente dicha, a las interacciones con el cliente, si el porcentaje es menor a un 65% (de lo esperado según el modelo) la merma del Bonus será de otro 15%. Aquí la trampa consiste en que este punto está anclado al anterior. Con los no asesorados no se puede interaccionar, pero bajan el porcentaje.

INCISO: UN FESTIVAL DE RECORTES AL BONUS

Recordemos que también afectan al Bonus de todos los gestores:

  • Venta neta, con un peso de un tercio. Genera una gran frustración al no poder ofrecer productos competitivos en estos momentos. Con el Euribor a 12 meses al 4,19%, los clientes solicitan depósitos a plazo fijo y de manera genérica no los estamos ofreciendo. Además, en Illes Balears, donde más que duplicamos el nominal medio de las hipotecas en España, dicha subida del Euribor tiene un efecto aún más directo, por lo que muchos clientes están amortizando sus hipotecas o las de sus familiares, dificultando aún más el cumplimiento del reto de «venta neta». Para rematar el tema, la compra inmobiliaria en Illes Balears (un valor de inversión seguro en esta tierra), muchas veces en efectivo, también merma dicha «venta neta».
  • NPS: ya tratado en circular UOB (enlace).

REFLEXIÓN SOBRE EL DOBLE ESTÁNDAR EN CUESTIÓN DE PRUDENCIA

¿Quiere CaixaBank maximizar efectivamente la PBC, o sólo de cara a la galería mientras brolle beneficio? Más bien parece esto último, cuando fuerza carterizaciones de clientes de alto riesgo en lugar de aplicar un elemental criterio de prudencia. Lo mismo que exige a los trabajadores, ¿por qué no se lo aplica? ¿Por qué, este doble estándar?

Dicho de otro modo, la Dirección quiere que actuemos a riesgo y ventura para colgarse la medalla de ser La mejor… etc., pero por otra parte exige el máximo celo a la plantilla en materia de PBC. Y, ¡ojo!, porque buena parte de responsabilidad recae en el gestor –porque ahí queda su firma en los KYC de alto riesgo!– mientras la empresa, la que ha decidido que te encargues de aquel cliente, si finalmente no es posible obtener la «documentación adicional» se va a lavar las manos de tu Bonus, y vete a saber de qué más si vienen problemas más serios. ¡Qué genios del pase negro! El resultado final de todo ello es que, gracias a la Dirección de CaixaBank, en BP los riesgos psicosociales también están a la orden del día, habiendo instalado una enorme presión, residente en la vida de los gestores, que tienen que trabajar con el corazón en un puño con lo que la empresa (de hecho, un algoritmo, decidido por algún avispado directivo) les va a enviar de regalo en el «listado 501» de marras, sin posibilidad de gestionar.

LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA MARTINGALA

Para un cliente poder salir de BP, si lo ha metido el algoritmo, ¡no lo puede sacar el gestor! ¡Vamos bien, si en CaixaBank, la inteligencia artificial (¿o, más bien, ortopédica?) manda sobre la inteligencia natural, la experiencia y la profesionalidad! Para salir de BP, el propio cliente debe contactar con el Servicio de Atención al Cliente y firmar una petición expresa. Esto, el cliente no lo hace nunca; pongámonos en su lugar: ¿te ponen donde no has pedido estar, y encima tienes que buscarte la vida y pedir que te saquen de allí? (¡Por favor!) Entonces, ¿qué es lo que pasa?: el gestor de BP debe comerse con patatas unos clientes de BP que realmente no puede gestionar y que, por tanto, afectarán negativamente a su retribución, ¡durante nada menos que un período de DOS AÑOS!

CONCLUSIÓN

A la vista de todo esto, rematado por el inadmisible peligro laboral provocado por la Dirección, así como la afectación arbitraria y gratuita en la retribución variable, pedimos públicamente un replanteamiento del modelo de asignación de nuevos clientes de alto riesgo porque ésta no es forma de ser La mejor BP sino, si acaso, la más irresponsable, imprudente y estresante. Es necesario volver a una racionalidad metodológica que pase por una previa visita al cliente durante la cual se pongan las cartas sobre la mesa y sea el propio cliente quien decida si quiere entrar en el modelo de relación, con todos los efectos que de él se deriven. Es a partir de ese momento, y no antes, que el gestor puede empezar a trabajar con tranquilidad y, siempre que los productos de CaixaBank sean competitivos, llevar a cabo la consecución de objetivos comerciales con plena acomodación a la normativa y minimizando los peligros laborales.

DADA LA RELEVANCIA DE LO QUE EXPLICAMOS EN ESTA NOTA, LA HEMOS ADJUNTADO A UNA COMUNICACIÓN FORMAL A LA EMPRESA EN LA CUAL EXIGIMOS MODULAR ESTE TEMERARIO VOLCADO AUTOMÁTICO, CON GESTIÓN (ES UN DECIR) FORZOSA DE CLIENTES DE ALTO RIESGO QUE FINALMENTE VAN A PARAR A CARTERAS INDIVIDUALES, SIN QUERERLO EL CLIENTE Y, POR TANTO, ¡CON IMPACTO EN LA RETRIBUCIÓN DEL TRABAJADOR!

QUEDAMOS A DISPOSICIÓN DE TODA LA PLANTILLA PARA COMENTAR, COMO SIEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENTE RESERVADA, CUALQUIER CUESTIÓN QUE OS PREOCUPE.

#SomosSaludables
04/07/2023

Requerimientos ITSS, pero eh, #SomosSaludables

Actuaciones de la Inspección de Trabajo

CaixaBank llevó a cabo (octubre 2022) una evaluación de riesgos psicosociales que comprobó la existencia de un RIESGO ALTO o MUY ALTO en diversas variables, especialmente las relacionadas con el control y seguimientos comerciales que realizan los superiores jerárquicos sobre los subordinados. En este marco, de las actuaciones de oficio de la ITSS iniciadas en abril de 2023 se han derivado ahora varios REQUERIMIENTOS a la empresa, explicados a continuación:

PRIMERO

En relación con las presiones de los mandos sobre la plantilla, la Inspección manifiesta que es contrario al Derecho de Igualdad recogido en el artículo 14 de la Constitución que los incumplimientos del Código de Conducta sólo surtan efecto en el trabajador, y no en los sus superiores jerárquicos (¡los cuales, con su presión, son precisamente los que provocan, la mayoría de las veces, que se incurra en incumplimientos!). Se considera, pues, un riesgo psicosocial que los objetivos comerciales obtenidos por los trabajadores que incumplan el Código de Conducta se anulen sólo para los indios, pero no para los jefes. CaixaBank deberá enmendar esta forma de proceder discriminatoria, que castiga con una mano al operario, mientras con la otra mano premia a quien daba las órdenes irregulares.

SEGUNDO

En cuanto a los seguimientos comerciales, todo el mundo tiene claro a estas alturas que la Norma (interna) 70 es papel mojado, concretamente cuando dice que la información de seguimiento de negocio está disponible en los sistemas corporativos (IGC, IEC, AVE…) y por ese motivo se tendrán que evitar los seguimientos por correo electrónico. Por ello, por ser una norma inútil, la ITSS le dice a CaixaBank que, junto con la representación laboral, establezca qué seguimientos (ya sean por email o telefónicos) serían admisibles, y cuáles inadmisibles, según frecuencia y/o duración, y cuantificando estos umbrales. También tendrán que establecerse canales internos para que se pueda denunciar a los directivos que se salten estos límites de admisibilidad, ¡y deja claro que en los casos más graves se podrá incurrir en acoso!

TERCERO

CaixaBank deberá ofrecer formación a los DANs, y demás capataces, sobre riesgos psicosociales. ¡Es decir, ninguno de los que ahora blanden el látigo tan alegre e impunemente podrá alegar ignorancia ante una denuncia por acoso!

CUARTO

Tener conocimiento con suficiente antelación de los retos y campañas comerciales es un factor de superación del riesgo psicosocial pero, volvemos a lo mismo, ¡se deben adoptar medidas concretas! La anticipación con la que los trabajadores deben conocer las campañas debe cuantificarse, evitando las acciones comerciales no informadas con la debida anticipación si representan un factor de riesgo psicosocial elevado – Entendemos que cualquier acción lleva asociado dicho riesgo, ya que en CaixaBank toda campaña es a vida o muerte, ¿no?

Y QUINTO

La situación que los trabajadores viven de miedo constante a recibir una mala e irreversible valoración por parte de sus superiores, que les relegue en su promoción profesional o les impida consolidar el puesto de trabajo que llevan tiempo desempeñando, es otro riesgo psicosocial. Pueden recibir una mala valoración por el simple hecho de querer conciliar la vida laboral con la personal, y esto es inadmisible. Por tanto, también con la participación de la representación de los trabajadores deben establecerse mecanismos de valoración proporcionados y temporales que garanticen la no vulneración de su derecho de promoción profesional y la no discriminación por razones de conciliación.

Ante todo esto, ¿qué ha hecho, de momento, CaixaBank?

Pues al día siguiente de la fecha del oficio de la ITSS, el 15 de junio, CaixaBank recibió nada menos que la «certificación» Top Wellbeing Company 2023, en el marco de la segunda edición del congreso HDH Human Digital Health, juego de palabras que quiere venir a representar «tecnología humana», «desconexión digital» y «salud y bienestar». ¿Recibió, o se (auto)otorgó?

Nos lo preguntamos porque según la página web del congreso, éste es «El encuentro profesional que pone sobre la mesa las mejores prácticas en materia de: – Beneficios de las políticas de Bienestar en la organización – Medidas de Desconexión Digital – Como multiplicar la salud emocional – Tendencias en beneficios dirigidos al bienestar – Gestión de la Felicidad en las organizaciones – Conciliación y Flexibilidad», y en la misma página web se puede constatar que el primer patrocinador Premium del HDH es, ¡oh sorpresa, CaixaBank!

¡Qué gracia, la empresa! A ver si lo hemos entendido: CaixaBank patrocina el encuentro del HDH, gestionado por una empresa llamada Intrama Consultoría, S.L. (¿Intrama? ¡Vaya nombre!); esta mercantil hace unos estudios (que alguien debe encargar), y se otorgan unas certificaciones, una de las cuales va a parar a CaixaBank, entidad que después se hace autobombo de la concesión de la certificación, ocultando que es uno de los patrocinadores de la fiesta. ¡Fantástico!

Intrama, que se define como «Partner global de Recursos Humanos líder en proyectos de diversidad e inclusión, bienestar corporativo y salud» dice que la certificación se otorga a «a las empresas con los mejores casos de éxito en España en transformación digital enfocada a las personas, bienestar corporativo y salud emocional». ¡Enhorabuena! Nos preguntamos de qué fuentes bebe el jurado que ha otorgado la certificación a CaixaBank. ¿Tendrá (el jurado) algún conocimiento de las actuaciones de oficio de la ITSS? ¿Y del resultado de la encuesta de riesgos psicosociales? ¿Han mantenido alguna entrevista con los delegados de prevención de CaixaBank? ¿O han pedido audiencia al CUSSL, órgano legitimado en alguna de las materias que estudian y juzgan, como por ejemplo la salud laboral? ¿O sólo han bebido de fuentes patronales?

Acaso, para otorgar la certificación se habrán basado en el informe de la propia Intrama, en concreto las páginas 34 a 40, dedicadas a CaixaBank. Para UOB, una buena recopilación de palabrería corporativa, fastuosas declaraciones de intenciones y poca concreción como la que pide la ITSS de llevar a cabo, y que sí serviría para contener de manera efectiva los riesgos psicosociales.

No dudamos de que se trabaja un montón: el número de junio 2023 de la revista #DiversityChannelMagazine (primer canal temático sobre diversidad y bienestar – Intrama) también habla de CaixaBank, y lleva en portada, a toda página, una fotografía de la directora de Cultura y Desarrollo, sobre otra cita grandilocuente. Internamente, está todo el tema de #SomosSaludables (¿lo somos?). A partir del día 5 de julio tendremos en PeopleNow un nuevo espacio llamado People Xperience (#ElPoderDeLasPersonas). Cuando entras a formar parte de la plantilla de CaixaBank, recibes un paquete de bienvenida con una tarjeta (firmada por las dos Gs) que dice: «La esencia de CaixaBank somos las personas». Y así, todo. Un trabajazo. El tema es: ¿para qué?

Sería muy preocupante que todo este trabajo fuera sólo una cortina de humo para no dejar ver lo que subyace en el mundo laboral real de CaixaBank, dominado por los retos y aspiracionales que impone la cúpula, y los seguimientos que recorren toda la escala jerárquica de arriba abajo, hasta que todo revienta y descarga en el trabajador que tiene que dar la cara ante del cliente. Éste, y ningún otro, es el plano de la cruda realidad, en el que trabaja la plantilla; el de la presión por la venta a ultranza y el de los seguimientos tortuosos por parte de la DAN correspondiente. En este plano también interactuamos los representantes laborales, los delegados de prevención y, ahora, la ITSS. En otro plano, meticulosamente superpuesto al anterior, tenemos un incesante lavado de imagen corporativo con el que CaixaBank quiere maquillar la realidad a los ojos de los accionistas y otros observadores externos.

Si CaixaBank quiere escapar del callejón sin salida de mal ambiente laboral –con repercusión sobre la salud de los trabajadores– y social –clientes cabreados– en los que se ha metido por el mal proceder de algunos directivos a los que preocupa más «su variable» que las repercusiones de sus irresponsables actos, debe dejar de contemporizar con lo que ocurre en el plano real. Debe dejar el postureo corporativo rancio, y actuar de forma decidida, con medidas concretas para, en vez de esconder la cabeza bajo el ala del #SomosSaludables y demás, poner fin de una vez por todas a las presiones comerciales desatadas, descarnadas y sin filtros que socavan, día a día, correo a correo, insinuación a insinuación, amenaza a amenaza, ¡nuestra salud!

Manipulació de l'enquesta NPS
26/06/2023

NPS: ¿A QUIÉN QUIEREN ENGAÑAR?

La Dirección de CaixaBank se empeña en querer dar la vuelta a la realidad cuando ésta no le es propicia. El tortuoso pergeño directivo sobre el sistema de encuestas de satisfacción «¿Recomendaría CaixaBank…?», el llamado NPS (Net Promoter System), provoca que su métrica (Net Promoter Score) esté viciada de inicio. Por consiguiente, cualquier análisis extraído de las respuestas de los clientes no es válido, ni se puede tener en cuenta, de ninguna manera, para penalizar laboral o retributivamente a ningún trabajador en relación con las interacciones-puntuaciones concretas.

Además, la presión persecutoria y obsesión directiva por llamar, rellamar y forzar a los clientes a contestar, y a contestar con una puntuación determinada, provoca malestar, vergüenza ajena, otra carga de trabajo innecesaria y contraproducente, y evidencia el patetismo directivo por maquillar la realidad con la que se ha de enfrentar a diario la plantilla, precisamente por la mala gestión de quienes toman decisiones, ajenos a la realidad, desde la cúpula de la torre de marfil.

La Dirección de CaixaBank, ¿pretende manipular la métrica del NPS? ¿Con qué objetivo?

Ya hablamos de ello en la circular UOB de 26 de abril de 2022, pero como nuestros directivos, en general, son unos cabezotas que miran únicamente por su interés, para quedar bien en la foto a base de codazos y, naturalmente, por su bonus, no tienen ningún escrúpulo en mearse en un sistema cuya aplicación debería velar por la objetividad y la obtención de unos resultados fiables, que reflejen una imagen lo más ajustada a la realidad del nivel de recomendación de la empresa por parte de la clientela. Por todo ello, debemos volver a insistir, algo más profundamente y mediante circular pública, en tinglado del NPS en CaixaBank.

Inciso

Quien no esté familiarizado con el sistema NPS, además de pedir información a Noa («¿Qué es el NPS y cómo se gestionan las encuestas?»), al final de esta circular (*) encontrará un breve resumen y, en esta página web (Bain & Company, inventores del NPS), encontrará bastante información de interés sobre la métrica en cuestión, y el sistema en general. Y quien quiera colaborar en la crítica al NPS CaixaBank, nos puede escribir un correo a uob@uob.cat (confidencialidad garantizada).

Para empezar, ¿qué pregunta hace CaixaBank, y por qué?

Según la teoría del NPS, la pregunta al cliente debe ser única y simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?». En cambio, en el NPS CaixaBank, las múltiples preguntas que se disparan vienen adaptadas a cada entorno y tipo de interacción, y el «¿Recomendaría CaixaBank?» viene precedido de una variedad de «En base a…», en una madeja de nomenclatura que satura y enreda a los clientes, todo lo contrario de lo que predica el NPS original. Se presentan, en definitiva, construcciones inductivas, que dirigen de forma sutil a los encuestados a responder a la pregunta real de una determinada manera.

De entre todas las preguntas, llama la atención: «En base a la experiencia con el reciente contacto CON EL GESTOR, ¿recomendaría CaixaBank a un amigo o familiar?». Es obvio que de simple no tiene nada y, también, que se introduce deliberadamente una confusa dualidad al añadir una nada inocente referencia al gestor con el que el cliente ha interaccionado. Entonces, ¿qué se quiere medir aquí? ¿La satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa, según el manual NPS, una vez cocinadas todas las muestras? ¿O poner nota a un gestor en particular, para después penalizarlo según la puntuación del cliente? Un cliente que puede estar soliviantado por mil cosas que nada tienen que ver con el gestor, ¡ni siquiera con esa interacción!

Órdenes de presionar para obtener puntuación de promotor, ¡apelando a la empatía que el banco no tiene!

En CaixaBank circula la orden de influir en las respuestas de los clientes, apelando al factor humano. Se le debe comentar al cliente que recibirá una encuesta, y que la puntuación que dé afectará a la persona (trabajador/a) que la ha atendido, en lugar de al banco (empresa). Es decir, la Dirección ordena a los subordinados inducir una reacción empática en los clientes. A contrario sensu, ¿qué empatía tiene actualmente el banco con los clientes en lo que no es pura venta?

La actuación directiva pervierte el sentido de la herramienta, ya que el NPS, por definición, se interpreta y se utiliza como un indicador o predictor de la fidelidad del cliente hacia la empresa («¿Recomendaría CaixaBank?»). Los defensores de la herramienta NPS afirman que la puntuación motivará a una organización a impulsar la mejora continua de productos y servicios. ¿Debemos suponer que la Dirección de CaixaBank no quiere que se mejore nada? ¿Que todo es perfecto y excelente? ¿Por qué hacerse trampas en el solitario, entonces? ¿No convendría que la herramienta sirviera para lo que está pensada? Si no, ¿por qué malgastar tiempo, esfuerzo y dinero?

Si, por otra parte, además de valorar a la empresa lo que quieren es que los clientes pongan nota a la atención al cliente prestada por el gestor, además de dejar de llamarlo NPS, pueden montar una encuesta con dos o más preguntas, claras, unívocas, para que el cliente determine con su puntuación qué está valorando en cada una: ¿el trabajador/gestor/oficina?, ¿la dirección?, ¿los administradores?, ¿el banco en general?

¿Por qué han escogido el sistema NPS y recogerlo todo en la misma pregunta? Evidentemente, para disimular aspectos detestables para la clientela y que el banco no tiene miramientos en ejecutar con puño de hierro, porque sabe que subsumiéndolos en una categoría de trato humano, persona a persona, la buena atención del gestor (independientemente de un resultado que muchas veces no dependerá estricta o únicamente de él) dará como resultado que un detractor se suavice hacia pasivo (7-8), o que un pasivo se eleve a promotor (9-10).

He aquí la utilidad de la simplicidad del NPS: la impunidad directiva, independientemente de las políticas que ejecute. Si en lugar de este sistema hicieran una encuesta con dos o tres preguntas, que diferenciaran claramente qué está valorando el cliente en cada caso, y donde todo directivo tuviera que dar la cara responsablemente de lo que le corresponda, tal vez en las plantas nobles de La Diagonal y La Castellana habría un alud de solicitudes ServiceNow de papel Elefante!

Paper Elefante

Seguimiento de clientes que no han contestado a la encuesta como quiere la Dirección, ¡y más Reporting y más presión hacia la plantilla!

La referencia al «gestor» a la pregunta del NPS sirve a la Dirección para endosar a la plantilla la responsabilidad de dar la vuelta a las consecuencias de la soberbia empresarial instaurada en las altas esferas del sector bancario, y en CaixaBank en particular. «Cuando reciba la encuesta, piense que me está poniendo nota a mí, ¿eh?, y no al banco; ah, y por cierto, piense también en un 9 o un 10…»

Pues la Dirección ha decidido ir un paso más allá en esta ridícula pantomima de encuesta precocinada, respuestas inducidas y reparto de medallas a los que ponen el huevo para que lo incube otro: ahora hay seguimientos semanales de NPS, Reportings y más correos electrónicos hacia las oficinas; correos que presionan para llegar al reto de encuestas con respuesta satisfactoria; correos como éste, de una colaboración recibida:

“Es IMPORTANTE TODOS LOS DÍAS, TODOS tener programado al menos 1 EVENTO con cliente promotor. Necesitamos subir nuestro NPS para poder alcanzar el reto del 80% que nos hemos propuesto a 01/07.”

Se dan órdenes a los gestores para que llamen, antes de las 11 horas, a los clientes con los que se ha interaccionado el día anterior, para VOLVERLES A DECIR que cuando los contacten para la encuesta deben ponerles un 9 o un 10. Y también para que los gestores vuelvan a llamar al cabo de dos o tres días, para PEDIRLES SI YA HAN CONTESTADO. ¡Pobres clientes! Ahora ya se les niega incluso el derecho de abstenerse de participar en esta mascarada porque, si lo hacen, deberemos bombardearles a llamadas hasta que contesten, por supuesto con un 9 o un 10. ¡Promotor por agotamiento!

Finalmente, en caso de que el cliente se atreva a no poner un 9 o un 10, EL RESPONSABLE del centro TAMBIÉN DEBERÁ CONTACTARLO para ver qué ha pasado, y qué se puede hacer (si es que se puede hacer algo). ¡Vuelta otra vez a dejarse la cara por cuestiones que, muchas veces, ¡corresponden a otra unidad productiva, no están al alcance de resolver en este nivel, o son debidas a decisiones corporativas, casos en que, por más que hagas, te vas a quedar con una injusta calabaza!

No, no estamos ante una adaptación o evolución del sistema NPS, sino de una perversión del mismo, con disfraz de herramienta estadística, y todo indica que se ha puesto en práctica para que el banco pueda continuar con sus políticas comerciales estrambóticas, habiendo sustituido la máxima el cliente en el centro por la de cerrar ventas a toda costa que, total, saldremos bien en la encuesta. Y quien no salga bien, ¡peor para él, y todo esto nos ahorraremos en forma de ajuste en el Bonus: negocio redondo para el banco, a cambio de profundizar en la política de tierra quemada y, lo que es peor, cada vez más trabajadores en riesgo psicosocial.

¿Dónde hemos ido a parar para que una entidad heredera de tanta historia de buen servicio tenga que preocuparse de quedar bien en la encuesta, y no de que el cliente, con el trato que le brindemos, de manera natural, con profesionalidad quede satisfecho y, consiguientemente, tenga a bien, en conciencia, otorgar una buena valoración? La encuesta debe ser parte de una evaluación en sentido amplio (calificadora y reguladora), ¡no una finalidad en sí misma!

¿Por qué no hacer las cosas bien, dando un buen servicio, con más personal dedicado a la atención (en sentido amplio), al cliente? ¡Entonces, los resultados de las encuestas serían óptimos, sin necesidad de manipulación alguna! En cambio, con cada vez menos manos para atender a más clientes y más tareas, con presiones desmesuradas, con múltiples seguimientos que atender a la vez, la calidad del servicio se desmorona. ¿Qué deben de pensar los clientes? Si nos ponemos en su lugar, es muy preocupante seguir embelleciendo artificiosamente la realidad del día a día en las oficinas. ¿Acaso al banco sólo le interesa que los accionistas estén tranquilos con su inversión, pensando en clientes satisfechos, gracias al infladísimo nivel de promotores? ¿Quieren máxima transparencia, como sociedad cotizada? Muy fácil: modifiquen la encuesta separando claramente los objetos sobre los que se consulta: gestor, oficina o banco. Seguro que pronto sabremos qué piensan los clientes, ¡sin ningún sesgo interesado!

Como nos apunta un compañero en otra colaboración, os imagináis un médico que le diga a su paciente: «Mire, en este TAC suyo, veo un problema grave; es operable, pero debe intervenirse de inmediato para normalizar la situación. Pero es más fácil, y quedará mejor, si borramos la mancha del TAC… ¡va, resuelto! Por cierto, ¿ha visto qué bueno que soy?»

Si hay quien quiera medrar en una realidad paralela, ¡allá él, o ella! UOB pide volver a las raíces, que se enderece el rumbo y, con él, el prestigio de esta nave.

¡QUEREMOS UN TRABAJO DIGNO Y EFICIENTE!

Conclusiones

En esta entrada dedicada al NPS CaixaBank (encuestas «En base a… recomendaría CaixaBank…?») hemos denunciado las prácticas que impulsa la Dirección del banco que UOB considera inapropiadas y perjudiciales para los trabajadores y, en última instancia, para nuestros clientes.

Las preguntas-respuestas inducidas merman la integridad del proceso y, lo que es peor, crean una imagen negativa del banco. La tarea de los trabajadores debería ser proporcionar un excelente servicio a nuestros clientes, no de persuadirlos para que den una puntuación de excelente, a ultranza.

La práctica de llamar repetida e insistentemente a los mismos clientes para preguntarles si ya han contestado a la encuesta, y que contesten con una nota determinada, crea una carga innecesaria sobre la plantilla, que ya se encuentra bajo una gran presión para alcanzar objetivos de producción. La tarea de seguimiento del NPS, que se convierte en una obsesión semanal, no sólo agota el tiempo y la energía de los trabajadores, sino que afecta negativamente a la calidad del servicio que ofrecemos.

Es importante recordar que si se hicieran las cosas de forma correcta, con un servicio de calidad y los recursos adecuados, los resultados de las encuestas serían excelentes de forma natural, sin necesidad de recurrir a repescas mendicantes. Actualmente, con la falta de personal y las presiones desmedidas, la calidad del servicio se derrumba. Pongámonos en el lugar de nuestros clientes, y admitamos que la situación es preocupante.

Es evidente que este sistema está siendo utilizado con el objetivo de instaurar la falsa impresión de que los clientes están satisfechos al 100%, ¿quizás para mantener a los accionistas contentos? ¡Hay que poner en marcha medidas para corregir esta situación y volver a una práctica más ética y justa!

UOB insta a la Dirección de CaixaBank a dejar de manipular una herramienta que debería ser una estadística científica representativa de la satisfacción y lealtad de nuestros clientes; a que se ponga fin a la presión ejercida sobre los trabajadores para conseguir puntuaciones elevadas en el NPS, que se adopte si acaso una aproximación más honesta y transparente hacia esta metodología; y que deje de utilizarse este NPS para ajustar los Bonus, por ser un elemento que se escapa del ámbito del trabajador, incluso de la oficina, especialmente en clientes que vienen rebotados (nunca mejor dicho) de un lugar a otro, debido a sistemáticas discutibles, impuestas por la empresa.

Sólo a través de un servicio de calidad, con personal suficiente y sin presiones como si no hubiera mañana, podremos obtener buenos resultados que reflejen auténticamente la experiencia de nuestros clientes. Es necesario emprender una acción en esta cuestión, que a buen seguro redundará en una mejora tanto del entorno laboral como de la relación con nuestros clientes.

¿Para tomar nota?

« …a company should make sure not to overload customers with too many feedback requests. »

« …best practice recommends focusing only on the experiences that are most impactful for a customer and applying rules to survey software to ensure that customers are solicited a maximum of once every three months. »

Fuente: https://www.netpromotersystem.com/

Màgic Andreu

Colaboración: «¡Reparto de medallas, ya!»

«Medalla de ORO a quien se le ocurriera vincular el Bonus al resultado de una encuesta manipulable y donde, de hecho, se presiona para alterar el resultado. O sea, ¿que a mayor manipulación, más Bonus? Chapeau!»

Colaboración: significado de la sigla NPS

«Pongamos un significado adecuado a la sigla NPS, teniendo en cuenta cómo se utiliza en esta casa, y que la nomenclatura sea CaixaBank Style:

  1. No Purpose of Sincerity (Sin propósito de sinceridad)
  2. Not Particularly Satisfying (No especialmente satisfactorio)
  3. Narrowly Passing Standards (Superando estándares por los pelos)
  4. Nonsensical Performance Scale (Escala de rendimiento sin sentido)
  5. Negligibly Predictive Scores (Puntuaciones negligiblemente predictivas)
  6. Numbingly Pointless Survey (Encuesta aturdidora y sin sentido)
  7. Notoriously Problematic System (Sistema notoriamente problemático)
  8. Narrow-Minded Perception Scale (Escala de percepción estrecha de miras)
  9. Neglected, Poorly Scrutinized (Descuidado y mal examinado)
  10. Negligently Prioritized Surveys (Encuestas negligentes en la prioridad)»
Canets UOB

(*) Net Promoter Score

Desarrollado por Fred Reichheld (Bain & Company) en 2003, el Net Promoter Score (NPS) es una métrica utilizada para evaluar la satisfacción de los clientes y la lealtad hacia una empresa o marca en particular, que informa del nivel recomendación de los clientes sobre una marca, producto o servicio. Se ha convertido en una herramienta popular en muchas empresas para medir la experiencia de los clientes.

El NPS se basa en UNA pregunta simple: «En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida recomendarías esta empresa a un amigo o familiar?» Según las respuestas, los clientes se clasifican en tres categorías:

  • Promotores: aquellos que dan una puntuación de 9 o 10. Son considerados clientes satisfechos y leales, propensos a recomendar la empresa.
  • Pasivos: aquellos que dan una puntuación de 7 o 8. Son clientes neutros, que no son entusiastas ni críticos.
  • Detractores: aquellos que dan una puntuación de 0 a 6. Son clientes insatisfechos, que podrían hablar mal de la empresa y no recomendarla.

Para calcular el NPS, se resta el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. El resultado puede oscilar entre –100 y +100. Un NPS alto indica que existen más clientes promotores, mientras que un NPS bajo o negativo indica una mayor presencia de detractores.

El NPS no es la única métrica para evaluar la satisfacción de sus clientes, ni está exenta de críticas. De hecho, aunque el NPS se ha popularizado entre los ejecutivos empresariales por su simplicidad y facilidad de uso, también ha generado controversia y crítica en los círculos académicos y de investigación de mercado, respecto de si existen pruebas empíricas suficientes que la pregunta «probabilidad de recomendar» sea un mejor predictor del crecimiento empresarial que otras preguntas de fidelidad del cliente (por ejemplo, «satisfacción general», «probabilidad de volver a comprar», etc.), o que mida algo diferente a otras preguntas convencionales relacionadas con la lealtad.

La veu de la plantilla
31/03/2023

Intervención UOB en la Junta general de accionistas de CaixaBank

Intervención de UOB

Sigue el literal de la intervención que el representante de UOB habrá leído en la Junta general de accionistas de CaixaBank de 31 de marzo de 2023:

Buenos días, mi nombre es J.R., representante legal de la Unión Obrera Balear (UOB), sindicato con representación en los tres comités de empresa de Baleares, y fuerza más votada en dos de ellos.

Antes de nada, una cuestión formal. UOB es accionista de CaixaBank, y no vemos ninguna razón para que siempre se vea relegada a la cola de las intervenciones. ¿Somos la chusma? ¿Lo hacen para poder cortar el streaming, o no grabar la parte final de la sesión? ¿Para no tener que molestarse en contestar? ¿Hay minutos de la basura en las Juntas de CaixaBank? ¿Hay «acciones A» y «acciones B», en esta casa, señor presidente? Pedimos el mismo (buen) trato para todos los accionistas.

Entrando en materia, nuestra intervención versará, eminentemente, sobre dos temas: la presión comercial sobre la plantilla, y las discriminaciones por razón de origen laboral.

Denunciamos, en defensa de los trabajadores de la casa, la presión comercial directiva que se desata a través de la escala jerárquica, cada semana y sin tregua, para colocar productos a ultranza, es decir, NO en el mejor interés del cliente, sino en interés exclusivo de la cuenta de resultados. Constatamos que se suceden consignas directivas para, pongamos a modo de ejemplo: establecer calendarios y horarios de caja ilegales; dejar las mesas de atención desiertas aunque haya clientes que necesitan servicio; decir a los clientes que «no hay dinero» o que «el reciclador no funciona»; quitar de en medio las impresoras financieras para esquivar las actualizaciones de libretas; etc. etc.

Esto es un escándalo mayúsculo y una indignidad impropia de la historia de esta entidad, y constata la existencia de un hipócrita doble estándar: el oficial, el que sale en la documentación contractual y en las circulares internas, todo en orden; y el interno, verbal, oculto pero activo, que pretende instruir a los trabajadores para que sean estos los que hagan el trabajo sucio. Y, así, «que se consiga el efecto sin que se note el cuidado». Este doble estándar pone en peligro laboral a la plantilla, porque vulnera la normativa y pretende forzar a los trabajadores a incumplirla, y es un evidente factor de riesgo psicosocial para los trabajadores.

Señor presidente, señoras y señores accionistas, representantes del FROB y de la Fundación “La Caixa”, estas actuaciones directivas constituyen un claro riesgo reputacional que pone en peligro a toda la entidad. Pedimos que cese la demencial sistemática de venta a ultranza, y acabar de raíz con el doble estándar directivo contrario a normativa, o habrá que tomar medidas urgentes. Cabe recordar que el 20 de febrero hubo una jornada de huelga en KutxaBank que tuvo un seguimiento masivo (un 60% según fuentes patronales).

Pasando al otro tema, queremos denunciar también las desigualdades en condiciones sociales elementales, aquellas en que todos los trabajadores deberíamos tener un mismo trato. A modo de ejemplo, las contingencias de riesgo. En caso de muerte, algunos dejaremos viudos, viudas u huérfanos, de segunda o tercera. Lo mismo ocurre ante discapacidades sobrevenidas. Y la ayuda por hijos del recibo de salarios discrimina según el origen laboral. ¿Están ustedes de acuerdo, señoras y señores del Consejo, al dar continuidad a prácticas discriminatorias en cuestiones como las que acabamos de señalar?

Ya que mencionamos el recibo de salarios, es necesario volver a hablar del injusto sistema de adecuación progresiva a cinco años vista. Por una parte, las sinergias de la integración de Bankia no han tardado un lustro en aflorar. Y, por otra, tenemos el cambio de ciclo en tipos de interés, con unas actualizaciones salariales muy por debajo de la inflación. Invocamos, pues, el principio Rebus sic stantibus y pedimos negociar una aceleración de la adecuación progresiva salarial. A igual trabajo y mismos retos, ¡igual salario!

A fin de consolidar una eficaz cultura de empresa que cohesione el banco, es necesario poner fin a la hipocresía de la vigente sistemática comercial, a las órdenes contradictorias, cuando no ilegales, y a las desigualdades en derechos sociales que consideramos elementales.

Conste en acta la intervención y que, en coherencia con todo lo anterior, y en protesta por un sistema de retribución variable no pactado, pensado para premiar a los de arriba y penalizar a los de abajo, votaremos en contra de las propuestas de acuerdo …

Muchas gracias por su atención.

Intervención de un accionista

Asimismo, transcribimos la intervención llevada a cabo por un accionista y compañero, en relación con otro aspecto de interés:

Señoras y señores consejeros, señor presidente, mi nombre es C.G. y soy accionista, empleado y representante de los trabajadores en CaixaBank.

Hemos pasado unos años duros para el sector (con los tipos de interés incluso bajo cero) y se han requerido sacrificios: a los accionistas (a menor beneficio, menor dividendo), a los trabajadores (despidos, congelación salarial) y también a los clientes, que han visto mermado el servicio clásico de atención, al dedicar la Dirección todos los recursos disponibles, de manera eminente, a la venta, entiendo que con el conocimiento del Consejo.

Dicha merma en el servicio tiene consecuencias en la sociedad, y la entidad tiene que aplicarse en la gestión de las críticas en redes, en campañas de márquetin y en conseguir buenos posicionamientos. Sin embargo, en el mundo real, en los barrios, en las plazas, o en los pequeños actos de socialización, las críticas perduran e incluso arrecian, y muchos trabajadores, que ya han contribuido a los sacrificios comentados antes, se ven en situaciones muy incómodas ante las críticas que reciben, la mayoría de las veces, de razón, por parte de sus vecinos, amigos y seres queridos.

Dejemos de hacernos trampas al solitario. Las encuestas de satisfacción de clientes salen bien, pero ¿qué parte del resultado es forzado? ¿De dónde proceden las consignas que llegan hasta los empleados, acerca de comentar a los clientes que si no puntúan con un 9 o un 10, quien resulta penalizado es el trabajador? Señor presidente, no podemos pretender desembarazarnos del factor humano para conseguir ventas a ultranza, y luego apelar a él para que la encuesta salga satisfactoria.

Por otra parte, ¿saben que estamos pasando a digitales clientes que solo lo son en modo consulta, y que ello resta recursos a las oficinas, ahondando más en la mala atención? Es necesario implantar una omnicanalidad real para mejorar la confianza, nuestra cercanía con el cliente, la reputación y, por ende, las ventas.

Señoras y señores, estamos en un nuevo ciclo; las cuentas y los saldos de nuestros clientes ya no son una rémora para la cuenta de resultados, sino todo lo contrario. Pongamos la rueda en marcha; volvamos a la excelencia en el servicio, a abrir las puertas de nuestras oficinas para que dejen de ser un coto privado de caza; superemos el telemarketing y apostemos por una omnicanalidad real mediante la cual el cliente pueda acudir a nosotros por la vía que le resulte (al cliente) más conveniente; mejoremos la relación entre las oficinas y los gestores online, e impulsemos la colaboración y la cooperación entre divisiones, en lugar de la lucha fratricida, la canibalización, y el todo por la venta, en claro detrimento del servicio y la calidad final que prestamos al cliente.

Señor presidente, mi pregunta es si no creen ustedes llegado el momento de volver a un modelo más amable de relación con nuestros clientes, un modelo donde se reconozca la vocación de servicio y la labor de los trabajadores, así como su contribución al desarrollo de nuestra sociedad. La cercanía y, por tanto, también las oportunidades de negocio, no las conseguiremos únicamente con grandes campañas institucionales, sino en el día a día, en todas y cada una de las oficinas comerciales, en todos y cada uno de los contactos con la parroquia de clientes, sean por el canal que sean. Confío en que el camino, de hecho, del regreso, se ha emprendido, y que el año que viene podamos analizar y valorar los cambios, imprescindibles para recuperar la confianza de nuestros clientes, en beneficio de la sociedad, de la empresa y del valor de las acciones.

Acord decebedor
23/03/2023

Bases (patronales) para la RV: ¡acuerdo prejudicial de paños calientes!

Ayer, ante la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, una mayoría sindical y CaixaBank llegaron a un acuerdo prejudicial (y, ¿quizás, perjudicial?) que pone fin a unas demandas de conflicto colectivo de UGT, reclamación que podría haber dado para mucho más de lo que se habrá quedado con este acuerdo.

UOB participó activamente, hasta el final, para mejorar el acuerdo, especialmente en lo que se refiere a la temporización del punto primero, que será una carga, ahora permitida por una mayoría de la RLT, para toda plantilla. Por este motivo, esencialmente, UOB no suscribió el acuerdo, quedando sin ataduras para iniciar acciones legales futuras, si así lo consideramos oportuno.

La jurisprudencia es muy clara: las bases de la retribución variable deben conocerse al INICIO del período de devengo. Y si la jurisprudencia dice esto, ¡así debe ser, y punto, sin parches ni paños calientes! Si CaixaBank no quiere hacerlo, o no puede hacerlo, que espabile: que CAMBIE EL MODELO por otro mejor (algo bien necesario) o, como mínimo, que HAGA EL TRABAJO CUANDO TOCA.

CaixaBank no quiere asumir nada de esto, y los sindicatos mayoritarios que han firmado el acuerdo le han otorgado la potestad de seguir más o menos como ahora, sin una contraprestación que valga la pena a cambio de permitir tener la plantilla in albis ni nada menos que un cuarto del año, y de hacer cambios en las bases en circunstancias sobrevenidas (seamos serios, ¿cuándo no pasa esto?), pero ahora de manera consentida y pactada! En el fondo, ¿peor que estábamos?

En definitiva, el acuerdo establece que:

1. La empresa se compromete a publicar las bases correspondientes a retos o incentivos comerciales que tengan devengo anual no más tarde del 31 de marzo del año correspondiente al devengo.

2. La empresa no aplicará modificaciones al contenido de las bases después de su publicación ni durante el período de devengo, que supongan un perjuicio o empeoramiento de las condiciones aplicadas a los trabajadores, salvo que se produzcan circunstancias sobrevenidas ajenas a la voluntad de empresa.

3. La empresa se compromete a facilitar las bases correspondientes a los incentivos comerciales en la RLT a efectos de información y, en su caso, emisión de informe con una antelación mínima de 7 días respecto a la fecha de publicación. (La RLT pasa de contar con 15 días para realizar el informe, a sólo 7 días. ¿Aquí sí que se puede acortar el tiempo?)

4. La empresa se compromete a abonar el incentivo correspondiente en caso de despido disciplinario reconocido como procedente, siempre que la causa no sea la actuación fraudulenta en la comercialización de productos incluidos en el incentivo.

La redacción en general no es nada satisfactoria: el punto 2º contiene un «salvo que» al que la Dirección podrá aferrarse para realizar modificaciones, no precisamente en provecho de la plantilla; y los puntos 3º y 4º hablan únicamente de incentivos, sin citar el bonus. La retribución variable en CaixaBank comprende incentivos y bonus. ¿Toda la mañana para hacer este redactado, y ni siquiera se ha trasladado correctamente el nomenclátor adecuado para evitar cualquier mala interpretación?

Es posible que las grandes centrales sindicales vendan este acuerdo prejudicial como un pequeño paso. Teniendo en cuenta el panorama de la retribución variable en CaixaBank, quizás lo sea, pero no en la buena dirección, y menos aún por lo que esperábamos, sinceramente, del conflicto. Lo que sí es, seguro, es una oportunidad perdida para poner a la empresa en cintura de acuerdo con la más moderna jurisprudencia sobre retribución variable. Y, evidentemente, no hemos visto ninguna intención, por ahora, de querer llevar la retribución variable, todo el sistema, queremos decir, al terreno del acuerdo colectivo para dotarlo de transparencia y universalidad, cosas que existían en Bankia , ¡y que están más que desaparecidas en CaixaBank en esta cuestión!

Wacky Races
14/03/2023

¡Qué bien: los «Autos Locos» llegan a «Caixa»!

Y, como los equipos de nuestra DT, ¡ellos también eran 11!

Se ve que con la ocurrencia de colgar iconos representativos de las ventas de seguros en los cubículos de InTouch, con el objetivo de poner en la picota a aquellos trabajadores que no habían podido cerrar ninguna venta, no era suficiente.

Ahora, los Illuminati de CaixaBank (¿o serán los de SegurCaixa?) han dado un paso más en la vorágine destructora de la deontología profesional de los trabajadores de banca, poniendo en marcha la «Gran Carrera del Auto», saltándose, naturalmente, cualquier consulta previa a los representantes de los trabajadores, durante la cual podríamos advertir a la Dirección de lo equivocada que va con este tipo de campañas de venta a ultranza y, especialmente, con sistemáticas competitivas, pueriles y contraproducentes.

En esta «carrera» por vender seguros (producto MyBox Auto), resulta que hay equipos (DANs y All In One), y que «nuestros pilotos», uno por equipo, son los respectivos directivos. Es decir, ajustémonos los cinturones, ¡porque todo es posible! (Por cierto, observamos una utilización de fotos del directorio empresarial de una manera que nos parece bastante irregular. ¿Debemos entender que han consentido a ello? ¿O es algo que va con el sueldo?)

También existe un «Reglamento» o «Bases», 7 «circuitos» o «Grandes Premios» (recurrencias), que tendrán «ganadores», un sistema de puntuación para cada circuito, un «ganador» del campeonato, y unos «trofeos simbólicos» (un cochecito de juguete) para los indios… ¿De verdad será simbólico, o se trata de ver quién no tendrá cochecito al cabo del día, para tener a alguien a quien reprobar? En definitiva: todo un sistema basado y orientado al RANKING de trabajadores, lo que pensábamos, inocentes de nosotros, que estaba expresamente prohibido por la normativa interna.

Seguramente, creen que con esta graciosa analogía del automovilismo le quitarán hierro a la presión comercial que está a punto de desatarse para contratar seguros a diestro y siniestro. ¿Seguirá la broma, cuando una zona, o una oficina, no tenga suerte en las ventas? ¿Asignarán al piloto-DAN la imagen del binomio Patán-Nodoyuna, para seguir con el buen rollito patronal? ¿O, como siempre, sacarán el látigo y la cara de pocos amigos, centrifugando las culpas hacia los remeros? ¡Lo sabremos en el próximo capítulo de Los Autos Lokos «Caixa»!

Canets UOB

¡El remero subliminal!

Por si no os habéis enterado, en las presentaciones de la Gran Carrera Auto – Loko hay un guiño a UOB: sí, ¡lo del remero! ¡Qué gracia, la empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto
El pàrquing de los cochecitos.

Colaboración: «¿Dónde está el remero?»

Pues siempre, siempre, ¡nos observa a través del espejo!
Vaga Feminista 2019-03-08
08/03/2023

¡Nosotras, las mujeres! #8M2023

Con motivo del Día Internacional de la Mujer, #8M2023, reivindicamos la IGUALDAD efectiva entre hombres y mujeres, y la mejora de las condiciones laborales y sociales de las mujeres en todo el mundo.

En CaixaBank (redondeando) somos 22.000 mujeres y 16.000 hombres. Sí, las mujeres somos 6.000 más que los hombres. Pero, ¿qué ocurre con la distribución de niveles retributivos (dato del que depende nuestro salario)? ¿Y qué ocurre con la distribución de funciones de dirección y subdirección?

Las siguientes gráficas, realizadas sobre datos de finales de 2022, son muy elocuentes. En la primera tenemos el número de trabajadores por nivel retributivo de Convenio Colectivo (para los profanos, el nivel de entrada es el XIV). El perpetuo techo de cristal situado en los niveles intermedios es más que evidente.

La segunda gráfica tiene en cuenta sólo las funciones directivas (dirección y de subdirección). Pasan los años y la tendencia en la equiparación de estas columnas es imperceptible.

Núm. treballadors (homes i dones) per nivell retributiu
Núm. de trabajadores por nivel retributivo (Grupo 1). Azul: hombres. Naranja: mujeres.
Núm. treballadors (homes i dones) en funció directiva
Núm. de trabajadores con funciones directivas. Azul: hombres. Naranja: mujeres.

Revalidamos el compromiso sindical de conseguir implantar medidas efectivas dirigidas a la plena igualdad de hombres y mujeres en la promoción profesional en la empresa.