1882 – 2018: del ‘ser caja’ al ‘ser banco’

O cómo llevar a cabo una integración operativa y de imagen de “Sa Nostra” en Bankia soliviantando y menoscabando clientes de Illes Balears

El 18 de marzo de 1882 se fundó la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de las Islas Baleares. Justo 136 años después, se ha llevado a cabo la integración operativa de lo que quedaba de su red de sucursales, dentro de Bankia. En este punto, hay que tener presente que “Sa Nostra”, como resultado del Sistema Institucional de Protección (SIP) de Banco Mare Nostrum, S.A. (BMN), desde 2011 solo era una marca comercial en manos de la dirección de BMN-Murcia. Y solo la plantilla mantenía el espíritu de la centenaria caja de ahorros, espíritu del que habían renegado los órganos de gobierno y la dirección general de “Sa Nostra”, y las autoridades autonómicas baleares.

Para empezar a ponernos en contexto, debemos dejar claro que cada vez que se hizo una implantación informática en la época “Sa Nostra” los técnicos del Área de Organización y Métodos, con la ayuda de los del Área Tecnológica, eran quienes decidían cuando los programas de migración y conversión estaban suficientemente maduros para llevar a cabo el cambio con el mínimo impacto para los clientes, para la red de sucursales y para la empresa en general, ¡en este orden de prioridad! La decisión de arrancar una nueva aplicación informática para pasar a una nueva y mejor manera de funcionar se fundamentaba en datos objetivos: los resultados de pruebas exhaustivas a las que se sometían los nuevos aplicativos, una y otra vez, hasta que se constataba que eran bastante estables y cumplían con la funcionalidad que se esperaba. Estos, y no otros, eran los criterios para establecer la fecha en que se podía llevar a cabo la puesta en marcha de un nuevo sistema informático.

Pero lo que ha pasado estas últimas semanas durante la integración operativa de BMN en Bankia parece estar en las antípodas de aquella manera de funcionar, cuidadosa y respetuosa con el cliente. Y no solo en cuanto a la operatividad del negocio en sí, sino también en cuanto al cambio de imagen asociado a la integración.

La descoordinación ha sido evidente, lo que imputamos exclusivamente a la Dirección, ¡de jefe de zona para arriba!, negligente en sus obligaciones y demasiado ocupada, por otra parte, en presionar laboralmente a una plantilla modélica que está harta de que se la maltrate.

Los ejemplos son muy diversos y abarcan muchos de frentes del negocio y de la relación laboral:

  • Los días de la conversión de cajeros los trabajadores debían hacer maitines en la oficina (ep, sin compensación), pero las claves para llevar a cabo el trabajo llegaron horas más tarde.
  • No se pensó en desbloquear los horarios de los recicladores para las pruebas con estos equipos.
  • Hay clientes que aún arrastran problemas para acceder a la banca online (BOL). Y cuando escriben al correo electrónico de la BOL para comunicarlo, al cabo de días les contestan que no saben nada, que será cosa de la migración de datos y que vayan a su oficina. Y en su oficina, el implantador de turno (más adelante incidiremos en esta figura) los remite a la Oficina Ágil. ¡Todo un via crucis!
  • La plantilla de la red de sucursales, la que da la cara ante el cliente, no tenía información puntual de las incidencias, pero la prensa ya publicaba hechos. (Esto de tener las oficinas in albis ya ocurrió cuando la Dirección decidió enviar cartas incendiarias a los clientes avisando de las siete plagas de comisiones. La plantilla de las oficinas tuvo que aguantar el temporal. Al igual que ahora con esta integración. ¿Habrá una tercera vez? Quien hace tres …)
  • Las oficinas deben corregir manualmente errores de conversión de los datos, incrementando el trabajo improductivo, pero entretanto los cabos chusqueros de turno ya exigen “más producción”.
  • Se colgaron carteles con unos horarios de atención al público que todavía no eran de aplicación.
  • Algunos jefes de zona han tenido que rectificar a toda prisa sus llamados para hacer un ejército de leva (de voluntarios, decían) para abrir los jueves por la tarde a ultranza.
  • La empresa no ha jugado limpio con los profesionales que se habían de desvincular con el ERE y que tenían vacaciones pendientes. Por un lado se provoca el caos en la red con esta integración llena de incidencias y de improvisación. Y cuando se está con el agua al cuello, los trabajadores, por deontología profesional y solidaridad (de lo que falta a los directivos), si no hay imponderables, no se piden vacaciones. Pero por otro lado, desde Relaciones Laborales dicen que se desentenderán de las vacaciones que no hayan disfrutado los trabajadores a desvincular, porque “les provoca muchos problemas” liquidarlas. ¡Cuánta mezquindad!
  • En cuanto a los implantadores foráneos que han venido a formar a la plantilla local en el nuevo sistema y nuevos procesos, nadie niega sus grandes aptitudes y capacidades profesionales, pero también es cierto que algunos han manifestado un profundo desconocimiento del contexto geográfico, en sentido amplio. Desde la anécdota de pedir donde estaba “el metro” para llegar a un pueblo situado Mallorca adentro, a quedar sorprendidos y sobrepasados por la cantidad de clientes que pasan por una oficina a finales/principio de mes.
  • Lo peor, sin embargo, es que algunos implantadores han venido a hacer demostraciones en vivo de cómo tratar a los clientes con displicencia solo por el tipo de operatoria que vienen a realizar. ¿Es esto, lo que quiere implantar Bankia? El Boulevard de Matías Vallés (25-03-2018) se hizo eco: “Sin salir de Botifarrònia, el pasado miércoles me dirigí a mi oficina de Sa Nostra/BMN/Bankia, para controlar el cambio de mis millones de euros mallorquines en divisas madrileñas. El empleado local se justificaba tembloroso ante un hombre de impecable terno azul, llegado desde la capital: –Este señor me ha llamado, y le conozco de toda la vida, para…– El de Madrid le interrumpe reseco: –¡¡Esto en Madrid puede ser causa de despido!!– Muy fuerte el choque de culturas. Por lo visto, Llarena no es un juez del Supremo, sino un estilo regional de operar. El resto de clientes, atónitos ante la bronca que contemplaban, y guardando colas de cuarenta minutos. Cómpreme usted este ramito de preferentes.”
  • Algunos implantadores también se han dedicado a recordar a trabajadores, como un disco rayado, los horarios de atención al público. No lo entendemos. En primer lugar, porque dar por hecho que tus compañeros necesitan que les recuerden algo elemental, no crea un buen ambiente de trabajo. Y en segundo lugar, porque obviaban (supondremos que por ignorancia) que durante la Semana Santa había un horario específico, en atención a la conciliación de la vida familiar y laboral. También hay implantadores que se dedican a prohibir hacer cosas “improductivas”, en plena tormenta de incidencias debidas a la conversión de datos deficiente. Aun lo entendemos menos, porque eso significa dejar a los clientes colgados después de crearles el problema. Nosaltres no som d’eixe món!
  • Volviendo a los efectos de haber hecho la integración operativa sin suficientes garantías de éxito, ha pasado que los equipos de implantadores, y el mismo Centro de Atención a Usuarios (CAU), no pueden desarrollar bien su trabajo porque hay demasiadas incidencias de la conversión de datos. El apoyo que debían dar los implantadores y las soluciones inventariadas en el CAU estaban previstas para una situación con el nuevo sistema estable, sin incidencias. No ha sido el caso.
  • Hablando del CAU (y esto que diremos no es culpa de sus trabajadores, sino, una vez más, de la mala gestión directiva), debemos decir que cuando se contacta con el centro, se nota que el interlocutor está más preocupado de cerrar el mayor número de consultas en el menor tiempo posible, que de atender el problema real del trabajador de la red (en realidad, un problema que afecta a clientes). Unas veces se responden vaguedades porque quien tiene el problema se conforme y dé una buena puntuación en la encuesta de calidad, y otras se emplaza sistemáticamente al usuario a dar de alta una Petición de Servicio que tardará días en resolverse. Sin embargo, lo que parece es que el objetivo que tienen es quedar bien ante el Gran Hermano que todo lo controla, no resolver los problemas del negocio. Todo ello constituye una perversión que al final daña la atención al cliente en beneficio de una supuesta productividad, ética y socialmente estéril, y a la larga contrapruente para la propia empresa.
  • En la Oficina Ágil de Palma-Avenidas también hay implantado un control de la ratio de atención. ¿Bankia quiere una buena atención al cliente, o se trata de hacer carreras? A quien implantó estos sistemas de control de producción, deberían ponerlo una temporada a atender clientes (o al teléfono en el CAU, a atender trabajadores impotentes y con crisis de ansiedad), especialmente estos días postconversión, ¡a ver qué puntuación obtendría en la encuesta de calidad!
  • En cuanto al caso particular de la Oficina Ágil, ha multiplicado por cinco el volumen de clientes que tiene que atender, pero cuenta con el mismo personal. Otra mala previsión directiva, y otra prueba que el Marco de Asignación de Recursos (MAR) de Bankia ha sido un criterio subjetivo y manipulado para favorecer a un territorio concreto y perjudicar a otros, en el marco del ERE.
  • Todo este desbarajuste hace que la plantilla tenga que dedicar muchos esfuerzos (incluso extrahorarios) a resolver problemas que no se hubieran producido si la migración y conversión de datos hubiera estado más probada y revisada, y si la integración se hubiera analizado con más cuidado , contando con el saber hacer de los profesionales con experiencia procedentes de las cajas de origen.
  • Por lo que hemos visto hasta ahora, Bankia, como BMN, también quiere que todos los trabajadores sean pichichis. ¿Y por qué no hacer equipos de trabajo, equipos donde debe haber todos los roles para que una oficina bancaria funcione y pueda atender a los clientes como corresponde? Ya hay cabos chusqueros que, en plena tormenta, empiezan a pedir producción y venta cruzada. Pues, dada esta poca sensibilidad (si se dieran una vuelta por las oficinas irían con más cuidado con lo que hacen), advertimos que defenderemos a los trabajadores ante todos los abusos que podamos constatar.

Todos estos problemas que hemos tenido los últimos 15 días sólo son la punta del iceberg. Si en lo más simple ya ha sido un desastre, ¿qué no podrá pasar con los temas más complejos, como las renovaciones de activo y otras cosas?

También debemos mencionar lo que hemos tenido que vivir con el tema del cambio de imagen corporativa, del “grafito duradero” de BMN a la marca única “Bankia”, y la desaparición definitiva de la marca “Sa Nostra”. El fiasco ha sido de tal magnitud que los medios de comunicación han hecho amplio seguimiento, incluso en radio y TV, en todos los formatos y franjas horarias.

Las redes sociales han hecho especial fiesta con los topónimos baleares pasados por el decreto de Nueva Planta promulgado por Bankia. Miquel Ensenyat (@ensenyat), Presidente del Consell de Mallorca, tuiteó: “BMN-Sa Nostra con una falta de sensibilidad que asusta. La nueva cartelería demuestra un desconocimiento de nuestra realidad. Una falta de respeto que no podemos consentir. Una más de cómo nos miran y tratan desde Madrid”. ¿Cómo deben sentirse los clientes al verse bautizados de esta manera en su sucursal de toda la vida? Hemos buscado en el TL de @Bankia alguna disculpa corporativa hacia los habitantes de las islas, pero todavía no hemos encontrado nada. Lo lamentamos.

Fail Bankia

Llueve sobre mojado: el trabajo de algunos operarios enviados de fuera a hacer el cambio hacía bueno el de Pepe Gotera y Otilio, como se evidencia en la imagen adjunta. ¡Qué vergüenza! Bankia, como BMN antes, ¿tampoco quiere dar trabajo a empresas locales? La desaparición de “Sa Nostra” sigue afectando de manera transversal a toda la economía balear. Con Bankia, ¿seguirá la extracción y el expolio? ¿Continuará Bankia la estrategia de BMN-Murcia, consistente en hacernos perder clientes a montones (sean particulares o sean empresas) para luego aplicarnos la formulita del MAR, y decirnos que sobramos trabajadores? ¿Estulticia o mala fe?

Y a todo esto, ¿qué ha hecho el director territorial en Illes Balears? ¿Qué ha hecho, sobre todo, para defender los puestos de trabajo de esta territorial descafeinada? La cacareada “dirección territorial de Bankia en Illes Balears” ¡ha resultado ser fake news! Hablaremos de ello en un próximo comunicado.

Hoy, desde Unión Obrera Balear, queremos dar la enhorabuena a toda la plantilla por la profesionalidad demostrada durante un cambio tecnológico y operativo, uno más, y dar las gracias a toda la clientela por su paciencia. El tiempo nos dirá si el cambio será para mejorar o no. De momento, podemos decir que la forma en que la Dirección de Bankia lo ha querido llevar a cabo no ha sido, ni de lejos, la más adecuada para recuperar la confianza de la clientela. Una confianza ganada a lo largo de más de cien años por la plantilla de “Sa Nostra” y que las políticas de BMN-Caja Murcia-Carlos Egea hacia las Islas Baleares dejaron tocada.

Emplazamos a la Dirección de Bankia a trabajar para recuperar la plena confianza de los clientes. Esto será posible si el colectivo laboral deja de recibir látigo y puede dedicarse a trabajar con la orientación al cliente que le era característica cuando éramos “Sa Nostra”.