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«La Gira»

La mentira es derrotada por la realidad, para la cual no hay sustituto.
Hannah Arendt

Parece el nombre de un Reality-Show pero «la Gira» es el nombre que dan al desplazamiento del Comité de Dirección de Bankia por las territoriales. Día 15 recaló en Palma, tema banca particulares. A la reunión, claustral, estaban convocados los directores de oficinas. No así la representación laboral.

Vayamos por partes con las intervenciones de los miembros de “la Gira”:

José Sevilla, consejero delegado

Habló del Plan Estratégico 2018-2020, del Presupuesto 2018, de los resultados del primer cuatrimestre de este año y de la necesidad de cumplimiento de objetivos:

Queremos ser el mejor banco de España. Rentable, solvente y eficiente. Con clientes satisfechos y equipos comprometidos. Con un fuerte reconocimiento social. Generar valor para los accionistas. Crecer en hipotecas, en consumo, en crédito a empresas y en fondos de inversión. Crecer en volumen para crecer en negocio. No ha sido un buen cuatrimestre. Falta producción. La integración ya es pasado y tenemos que mirar adelante. El éxito del plan estratégico depende de todos y de todos los equipos. Las cifras que se han presupuestado se deben hacer; sí o sí. Sin discusión. El banco tiene accionistas, el mercado nos vigila y no se puede fallar. Todos los empleados deben estar ‘focalizados’ en conseguir los resultados previstos.

La empresa establece un horizonte del que no informa a la representación laboral, pero los trabajadores, bajo presión comercial, lo tienen que alcanzar «sí o sí». En una entidad con una cultura de empresa consolidada, los objetivos deberían ser compartidos y, por supuesto, alcanzables. Y para ello es imprescindible que la representación laboral, al menos conozca los objetivos y tenga la oportunidad de aportar su visión. Una empresa no puede avanzar a latigazos en la espalda de sus trabajadores. Por otra parte, la formación que se ha dado en las nuevas herramientas ha sido incipiente y no muy bien organizada. Podemos decir que todavía estamos en proceso de formación y ya quieren pisar el acelerador para manejar la plantilla a destajo. El sintagma «el mejor banco de España» se repitió como un mantra a lo largo de la reunión y nos recuerda lo que ya sufrimos con Sa Nostra, «la empresa mejor gestionada», y con BMN, «líderes del arco mediterráneo». En frases solemnes no hem cregut mai!, canta Raimon.

Fernando Sobrini, banca particulares

Hizo un repaso de los hechos de enero a abril y de lo que quiere la Dirección de mayo a diciembre:

Se ha producido un cambio. Es un hecho, una realidad. Hay una nueva herramienta, el Neo. Un nuevo equipo de trabajo (nombramientos y rotaciones en Baleares). El cliente es lo más importante. La oficina es el universo del negocio. Nuevo catálogo de productos. Nuevas formas de relación con los clientes. En Baleares, 124.000 clientes son «Por Ser Tu». A partir de mayo se deben ‘recuperar mochilas’ en consumo, fondos de inversión, seguros… Cubrir los ‘gaps’. Crecer en clientes. Mejorar la recuperación de morosidad.

Nunca nos dejará de sorprender esta manía ahuyentar clientes (que se van después de haber sufrido políticas directivas hechas contra ellos) para al cabo de un tiempo exigir (¡los mismos directivos responsables!) crecer en clientes. ¿No saben lo que cuesta recuperar un cliente que se fue descontento? ¿Cuántos clientes teníamos cuando éramos Sa Nostra? ¿Y cuántos tenemos ahora? ¡Que lo expliquen!

También habló de las aptitudes y actitudes que debería tener un directivo de Bankia, de la imagen que debe transmitir y de cómo debe actuar, de la sistemática comercial y del estilo de dirección que quiere Bankia. Son 2200 oficinas en el banco que tienen que trabajar igual, y que tienen que transmitir «transparencia, cercanía y sencillez». Le tomamos la palabra. Entendemos que estas aptitudes y actitudes deben ser aún más exigibles conforme se sube en la línea directiva. Estaremos atentos a las aptitudes y, sobre todo, a las actitudes directivas.

Seguimos constatando que se quiere ocultar que la integración en tiempo récord, pero también en incidencias récord, ha sido un fracaso. Negar la evidencia es un aspecto del comportamiento muy estudiado en psicología. Entre otras cosas, negar la realidad puede delatar incapacidad para afrontarla o para cambiarla, pero también es una forma de reprimir aquel que la padece. La integración es historia, dicen. Volvemos a pedir que se den una vuelta por las oficinas de Illes Balears. Les indicaremos algunas en concreto, para que vean más claro el absurdo de su negación. Si el cliente debe ser el centro, deberían pedir disculpas de corazón por el servicio penoso que nos hacen dar actualmente, ¡y remediarlo!

Antonio Serra, territorial Illes Balears

Expresa el agradecimiento por el esfuerzo demostrado en la integración. Y empieza con su ‘retórica’.

Dirigir es educar con espíritu abierto. Y educar necesita comunicar. Debemos hacer llegar el mensaje a todo el mundo.

Luego disertó sobre el esfuerzo en los principales puntos del negocio ya comentados previamente: consumo, empresas, hipotecas y fondos de inversión.

Se han de incrementar las comisiones. Hay que coger la sistemática comercial estilo Bankia. Debemos tener una mayor intensidad comercial. También debemos recuperar morosidad.

Entonces dijo al auditorio que «la misma gente de Baleares os dirá lo que necesitáis saber». ¡Por favor! ¿Suelta este chiste-falsedad sin inmutarse y después nos alecciona con frases de Murakami? Emitió el vídeo del que ya hablamos en nuestra nota urgente a afiliados del mismo día 15 ( «Directivos ‘marca ACME'»). Equipo comprometido y, de nuevo, el mejor banco de España, los mensajes finales del vídeo. Servilismo. Obediencia ciega.

Antonio Ortega; Personas, Medios y Tecnologías

Fue Director Territorial de Baleares cuando era empleado del BBV. Hizo un repaso del modelo de carterización que quiere el banco. Los clientes de bajo valor gastan un tercio de los recursos y deben canalizarse a otras vías que no sean las oficinas. Después charló del MAR para explicar de donde sale el número de empleados que debe tener cada oficina. En la gestión de personas dijo que los pilares serían meritocracia, competitividad externa, equidad interna e igualdad de género. ¿Tampoco contarán con la representación laboral para esto? Pues, será de ver cómo vulneran la Ley.

Se quiere incrementar el talento potencial de los empleados y directivos. Las entrevistas con Recursos Humanos deben servir para potenciar ese talento. Los valores que debemos tener son integridad, compromiso, orientación a los resultados, proximidad y profesionalidad.

Palabras al viento, ¿o irán acompañadas de actuaciones para ponerlas en práctica? Con todo, fue el conferenciante más coherente, pero se debería informar más de cómo se llevan a cabo sus estrategias, porque acaso es otro tipo de krátos lo que se está imponiendo en la territorial Illes Balears gracias a las aptitudes y actitudes del DT.

Amalia Blanco, Comunicación

Hizo un repaso a los últimos 6 años, desde 2012, a través de un vídeo corporativo. Explicó cómo llegó a Bankia, fichada por el presidente. Antes trabajaba en el mundo del cine. Su frase final fue: «La mejora de la percepción sólo es posible si lo hacemos entre todos». ¿La percepción? ¿Ficharon una persona del mundo de la mentira por excelencia para maquillar la realidad, para transmitir una imagen ficticia? Queremos pensar que la comunicación, para el banco, es algo respetuoso… ¡y ético!

José Ignacio Goirigolzarri, presidente

Las directoras y los directores son lo más importante de la organización. Porque son los que tratan con los clientes, la principal fuente de nuestro negocio. Tenemos un proyecto común que es Bankia. Los responsables del futuro de este proyecto son los directores de las oficinas. Los cambios son fuentes de oportunidades. Los cambios deben ser bienvenidos. Queremos ser el mejor banco de España. El Modelo de Gestión Responsable debe estar formado por 4 pilares: gobierno corporativo excelente, clientes satisfechos, equipo comprometido y contribución a la sociedad.

Después habló del Plan Estratégico y de 2 puntos vitales: tecnología y personas. Anunció una inversión en tecnología multimillonaria. En cuanto a las personas, dijo: «Los trepas no deben tener cabida en esta casa«. Genial. Pero le recomendamos que ponga en práctica de inmediato un Undercover Boss, se disfrace y se pasee por la dirección territorial. Quizás se lleve más de una sorpresa. Si pasa por el local de UOB, le haremos un Quién es Quién en un momento.

También comentó el estilo directivo de Bankia: «Grandes dosis de transparencia e información» (¿excepto hacia la representación laboral, especialmente cuando ésta pide el MAR?), proximidad con nuestros equipos, importancia de la contribución diaria, orgullo de pertenencia…

Cada director/a debe querer ser el mejor en su entorno. Cada persona de Bankia ha de querer ser la mejor de su entorno. El futuro no está escrito y lo escribiremos entre todos.

¿Qué necesidad hay de elevar la figura del director más allá de lo razonable? ¿Es bueno para la empresa? Cada oficina es un equipo de personas y, como en un deporte colectivo, todos los miembros son muy necesarios para que la oficina funcione. Una persona sola puede ganar un partido, pero sólo un equipo puede ganar campeonatos!

Por otra parte el presidente hizo una referencia al mayor crecimiento económico de Illes Balears, por encima de otros territorios. ¿No se debería haber notado en el ERE, con una tasa de despidos inferior? De dónde salió el MAR que nos aplicaron? ¿Qué pasó con el número de clientes?

¿Y después, qué?

No nos consta que haya ninguna reunión a la vista, informativa, con los representantes de los trabajadores, al respecto de la materialización del mejor banco de España. Parece, pues, que Bankia quiere persistir, como hacía BMN, en la infracción del artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores: derechos de información, concretamente sobre evolución del sector, situación económica de la empresa, evolución reciente y probable de sus actividades, producción y ventas, programa de producción, etc. ¿Cómo está la empresa? ¿Qué pretende vender? ¿Qué expectativas tiene, realmente? Son informaciones que la empresa debería trasladar a la representación laboral (porque tienen afectación en el ámbito laboral), y no lo hace. En la reunión de «la Gira» se dio orden de trasladar los mensajes a los respectivos equipos de trabajo de cada director. Lo aplaudimos, y aun más comunicación debería haber (¡bidireccional!), pero en ningún caso se puede dejar de lado la representación laboral de la información empresarial. Esta debe recibir de primera mano (y no por la prensa) para que haya intercambio de impresiones. Es el espíritu de la Ley.

Bankia, ni transparencia ni seguridad jurídica

El MAR, todavía

Se lo hemos pedido de manera insistente en los últimos tiempos, pero Bankia se niega con rotundidad a facilitar a la representación laboral las cifras del Marco de Asignacion de Recursos (MAR), por lo que prevemos que tendremos que hacer pasos (externos) para reclamar esta información. Si el número de trabajadores asignados a un centro de trabajo de Bankia es funcionalmente dependiente del MAR (y así lo hemos sufrido en el despido colectivo, especialmente en Illes Balears, con una cifra supradotada de amortizaciones de puestos de trabajo respecto de otros territorios BMN), la empresa no puede faltar a su deber de informar a la representación laboral (que tiene deber de sigilo) o estará vulnerando el artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores (derechos de información y consulta). Conste como aviso.

Plan de Pensiones (1): ¡todos afectados!

Recomendamos a todos los que quieran saber exactamente qué importes se le han disminuido de su fondo de pensiones, que pidan a la entidad gestora, vía planempleados@caser.es, un extracto de operaciones de su cuenta desde la integración de los planes de las cajas (13/02/2014) hasta la actualidad.

Seguro que encontraréis «decrementos de provisión», decrementos que han afectado a todos los partícipes procedentes del Plan de Sa Nostra, no solamente a los que detectaron una disminución de los derechos consolidados en sus certificados anuales. Lo que pasa es que en muchos casos la subida por rendimientos disfrazó u ocultó el decremento.

Cuando se estaba negociando la transformación de «prestación definida» a «aportación definida», los asesores técnicos dijeron que todo era posible. Se podía hacer cualquier cosa que emanara de la negociación colectiva. También era posible lo que pedía UOB: transformar con la foto finish a una fecha anterior a los efectos del ERE. Así se hizo en Liberbank para evitar impactos negativos en los derechos consolidados de los partícipes. ¿Por qué no se quiso hacer igual a BMN? ¿Por qué ningún sindicato nos apoyó en esta petición? Se creó un superávit millonario a costa de los partícipes procedentes de Sa Nostra. ¿Quién se benefició y por qué?

Recordemos que estos decrementos solamente fueron posibles gracias a la firma de las draconianas condiciones del ERE de BMN de 2013, la posterior homologación salarial y los acuerdos en materia de previsión social dentro BMN. Si alguien quiere pedir explicaciones, sobre todo por qué no se quiso hacer la «foto anterior», los firmantes de los acuerdos de BMN y sus «consultoras» tendrán las respuestas.

Aparte de estas muescas, herencia de BMN, Bankia también quiere sacar punta al fondo de pensiones, en este caso de los trabajadores desvinculados, dinamitando la seguridad jurídica que tenían en el momento de decidir (en algunos casos, simplemente recibir) la desvinculación de la empresa. Continuará.