Entrades classificades dins “Coses de la Direcció

Unitat postintegració a BANKIA

Homogeneïtat, president? Amén a l’alça!

Diu el president de BANKIA que hem d’aconseguir majors nivells d’homogeneïtat en la nostra organització: les tres territorials ex BMN, entre elles la de les Illes Balears, s’han anat enganxant a aspectes molt rellevants del negoci, però flaquegen en altres.

No estam d’acord amb ell quan diu que la integració ha anat “francament bé”. No podria ser que hi hagués alguna relació causa-efecte entre els patiments de la integració i algun dels aspectes en els que ara ens demanen més resultats? No podria ser també que hi hagués altres aspectes derivats de la travessia pel desert de BMN, i en els que BANKIA no s’ha aplicat prou per posar les DTs afectades ‘a nivell’, com per exemple infraestructures, mobiliari, imatge, manteniment i neteja de les oficines? Com estan les oficines de la competència? No podria ser, per altra banda, que la formació durant la integració no hagués servit als propòsits?

Volem recordar, ja que no en fa menció, que un dels aspectes amb més heterogeneïtat és el social. Per exemple, l’assegurança de salut (eliminada el 2013 a la plantilla procedent de Sa Nostra per acord de BMN amb els sindicats complaents), el reconeixement de l’experiència (contractes anteriors), el tipus d’interès terra dels préstecs d’empleat destinats a l’adquisició del 1r habitatge, etc. Són aspectes que explícitament no es varen voler resoldre el la negociació del recent ERO de BANKIA, però que ja hem reclamat a Relacions Laborals, la darrera vegada durant la seva visita a Palma, dia 18 dels presents.

Per tant, si la “prioritat absoluta” és homogeneïtzar l’organització, ja poden començar a posar en agenda les reivindicacions d’UOB (“recuerde dónde lo leyó primero”). Diuen que el gener (en tot cas després de les eleccions del 28N), hi haurà un nou procés negociador en què poden encabir-se aquestes reivindicacions. Opinam que haurien de ser condicions prèvies a qualsevol negociació futura. I no haurien de costar-nos res! Coherentment, demanam el mateix nivell d’exigència en la homogeneïtzació de condicions socials (a l’alça) que demana la Direcció en la de resultats (també a l’alça).

TED Talk Christine Porath

Una xerrada i un llibre interessants!

Una de les darreres TED Talk of the Week ha estat la xerrada “Why being nice to your coworkers is good for business” de la professora i investigadora Christine Porath, autora del llibre “Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace”.Christine Porath - Mastering Civility

Aquesta autora ha estudiat els efectes de la incivilitat sobre les persones i les organitzacions. La incivilitat entesa com un munt de comportaments diferents: burla, manca de respecte, rebuig, bromes ofensives, escarni públic, fer el buit, no escoltar o desatendre quan algú ens parla…

Moltes petites accions d’aquesta índole porten a problemes majors. Som persones i, per això, aquestes conductes afecten les nostres emocions, la nostra motivació. En les organitzacions empresarials, això es tradueix en un pitjor rendiment tant a nivell individual com col·lectiu. La incivilitat empitjora el funcionament de les organitzacions i afecta negativament els beneficis empresarials.

Doncs, si la incivilitat té un cost tan gran, per què és tan freqüent? Un motiu és l’estrès al que ens sotmeten, i que ens afecta a tots de diferent manera. Però un altre motiu és la creença que un comportament cívic o agradable ens fa semblar ‘menys líders’. És un error, perquè es poden mantenir opinions fermes, dissentir o donar feedbacks negatius amb total civilitat. És més, el presumpte líder que es comporta amb incivilitat acabarà cremant el seu èxit i carrera professionals perquè el que fa es palesar les seves debilitats i flaqueses. Al contrari, la civilitat guanya i fa guanyar perquè, en practicar-la, l’altra gent ens veu posseïdors d’una poderosa i única combinació de dues característiques clau: calidesa i competència o, dit altrament, amabilitat i intel·ligència. Actuar amb civilitat no té a veure només amb motivar els altres: té a veure amb tu. Parla de tu. I la presència en tu d’aquesta qualitat t’acosta al lideratge.

Què és el que més espera la gent dels seus líders? S’han analitzat 20.000 respostes d’empleats de tot el món i s’ha trobat una resposta ben simple: respecte. Ser tractat amb respecte és més important que el reconeixement, l’apreciació, els feedbacks positius i les oportunitats formatives. Les persones que se senten respectades gaudeixen de més bona salut, estan més centrades, són més propenses a romandre a la seva organització i estan molt més compromeses amb la feina.

Per tot això, una bona pràctica empresarial és identificar i eliminar els comportaments d’incivilitat, cosa que ha de redundar en un estímul per a la productivitat i els beneficis.

“Qui vols ser?”, t’interpel·la Christine Porath. Perquè aquesta pregunta defineix el teu èxit professional més que qualsevol altra, perquè com et mostres i com tractes la gent, ho és tot. O bé respectes els companys, fent-los sentir valorats, apreciats i escoltats, o bé els fas sentir petits, insultats, ignorats o exclosos. Cada interacció, compta! Pot assumir BANKIA els costos (menys productivitat i menys beneficis) derivats de la incivilitat d’alguns comandaments? Qui vols ser, company/a?

Bon cap de setmana!

La Gira de Bankia i el remer

“La Gira”

La mentida és derrotada per la realitat, per a la qual no hi ha substitut.
Hannah Arendt

Sembla el nom d’un Reality-Show però “la Gira” és el nom que donen al desplaçament del Comitè de Direcció de Bankia per les territorials. Dia 15 va recalar a Palma, tema banca particulars. A la reunió, claustral, hi eren convocats els directors d’oficines. No així la representació laboral.

Anem a pams amb les intervencions dels membres de “la Gira”:

José Sevilla, conseller delegat

Va parlar del Pla Estratègic 2018-2020, del Pressupost 2018, dels resultats del primer quadrimestre d’enguany i de la necessitat de compliment d’objectius:

Volem ser “el mejor banco de España”. Rendible, solvent i eficient. Amb clients satisfets i equips compromesos. Amb un fort reconeixement social. Generar valor per als accionistes. Créixer en hipoteques, en consum, en crèdit a empreses i en fons d’inversió. Créixer en volum per créixer en negoci. No ha estat un bon quadrimestre. Manca producció. La integració ja és passat i hem de mirar endavant. L’èxit del pla estratègic depèn de tots i de tots els equips. Les xifres que s’han pressupostat s’han de fer; sí o sí. Sense discussió. El banc té accionistes, el mercat ens vigila i no es pot fallar. Tots els empleats han d’estar focalitzats a aconseguir els resultats previstos.

L’empresa estableix un horitzó del que no informa a la representació laboral, però els treballadors, sota pressió comercial, hi han d’arribar “sí o sí”. En una entitat amb una cultura d’empresa consolidada, els objectius haurien de ser compartits i, per descomptat, assolibles. I per això és imprescindible que la representació laboral, si més no conegui els objectius i tingui l’oportunitat d’aportar-hi la seva visió. Una empresa no pot avançar a cops de fuet a l’esquena dels seus treballadors. D’altra banda, la formació que s’ha donat en les noves eines ha estat incipient i no gaire ben organitzada. Podem dir que encara estam en procés de formació i ja volen pitjar l’accelerador per fer anar la plantilla a escarada. El sintagma “el mejor banco de España” es va repetir com un mantra al llarg de la reunió i ens recorda allò que ja vàrem patir amb Sa Nostra, “la empresa millor gestionada”, i amb BMN, “líderes del arco mediterráneo”. En frases solemnes no hem cregut mai!

Fernando Sobrini, banca particulars

Va fer un repàs dels fets de gener a abril i del que vol la Direcció de maig a desembre:

S’ha produït un canvi. És un fet, una realitat. Hi ha una nova eina, el Neo. Un nou equip de feina (nomenaments i rotacions a Balears). El client és el més important. L’oficina és l’univers del negoci. Nou catàleg de productes. Noves formes de relació amb els clients. A Balears, 124.000 clients són “Por Ser Tu”. A partir de maig s’han de “recuperar mochilas” a consum, fons d’inversió, assegurances… Cobrir els ‘gaps’. Créixer en clients. Millorar la recuperació de morositat.

Mai no ens deixarà de sorprendre aquesta dèria per engegar clients (que se’n van després d’haver patit polítiques directives fetes contra ells) per al cap d’un temps demanar (els mateixos directius responsables!) de créixer en clients. No saben el que costa de recuperar un client que se’n va anar descontent? Quants de clients teníem quan érem Sa Nostra? I quants en tenim ara? Que ho expliquin!

També va parlar de les aptituds i actituds que hauria de tenir un directiu de Bankia, de la imatge que ha de transmetre i de com ha d’actuar, de la sistemàtica comercial i de l’estil de direcció que vol Bankia. Són 2200 oficines al banc que han de treballar igual, i que han de transmetre “transparencia, cercanía y sencillez”. Li prenem la paraula. Entenem que aquestes aptituds i actituds han de ser encara més exigibles conforme es puja en la línia directiva. Restarem atents a les aptituds i, sobretot, a les actituds directives.

Seguim constatant que es vol amagar que la integració en temps rècord, però també en incidències rècord, ha estat un fracàs. Negar l’evidència és un aspecte del comportament molt estudiat en psicologia. Entre altres coses, negar la realitat pot delatar incapacitat per afrontar-la o per canviar-la, però també és una forma de reprimir aquell que la pateix. La integració és història, diuen. Tornam a demanar que facin una volta per les oficines de les Illes Balears. Els indicarem algunes en concret, perquè vegin més clar l’absurd de la seva negació. Si el client ha de ser “el centre”, haurien de demanar disculpes de cor pel servei penós que ens fan donar actualment, i posar-hi remei!

Antoni Serra, territorial Illes Balears

Expressa l’agraïment per l’esforç demostrat a la integració. I comença amb la seva ‘retòrica’.

Dirigir és educar amb esperit obert. I educar necessita de comunicar. Hem de fer arribar el missatge a tothom.

Després va xerrar sobre l’esforç en els principals punts del negoci ja comentats prèviament: consum, empreses, hipoteques i fons d’inversió.

S’han d’incrementar les comissions. S’ha d’agafar la sistemàtica comercial estil Bankia. Hem de tenir una major intensitat comercial. També hem de recuperar morositat.

Llavors va dir a l’auditori que “la mateixa gent de Balears els diria el que necessitaven saber”. Per favor! Amolla aquest acudit-falsedat sense immutar-se i després ens alliçona amb frases de Murakami? Va emetre el vídeo del que vàrem parlar en la nostra nota urgent a afiliats del mateix dia 15 (“Directius ‘marca ACME’”). Equipo comprometido i, de nou, el mejor banco de España, els missatges finals del vídeo. Servilisme. Obediència cega.

Antonio Ortega; Persones, Mitjans i Tecnologies

Va ser Director Territorial de Balears quan era empleat del BBV. Va fer un repàs del model de carterització que vol el banc. Els clients de baix valor gasten un terç dels recursos i s’han de canalitzar a altres vies que no siguin les oficines. Després va xerrar del MAR per explicar d’on surt el nombre d’empleats que ha de tenir cada oficina. En la gestió de persones va dir que els pilars serien meritocràcia, competitivitat externa, equitat interna i igualtat de gènere. Tampoc comptaran amb la representació laboral per això? Doncs, serà de veure com vulneren la Llei.

Es vol incrementar el talent potencial dels empleats i directius. Les entrevistes amb Recursos Humans han de servir per potenciar aquest talent. Els valors que hem de tenir són integritat, compromís, orientació als resultats, proximitat i professionalitat.

Paraules al vent, o aniran acompanyades d’actuacions per posar-les en pràctica? Amb tot, va ser el conferenciant més coherent, però s’hauria d’informar més de com es duen a terme les seves estratègies, perquè per ventura és un altre tipus de krátos el que s’està imposant en la territorial Illes Balears gràcies a les aptituds i actituds del DT.

Amalia Blanco, Comunicació

Va fer un repàs als darrers 6 anys, des de 2012, a través d’un vídeo corporatiu. Va explicar com va arribar a Bankia, fitxada pel president. Abans treballava al món del cinema. La seva frase final va ser: “La millora de la percepció tan sols és possible si ho feim entre tots”. La percepció? Varen fitxar una persona del món de la mentida per excel·lència per maquillar la realitat, per transmetre una imatge fictícia? Volem pensar que la comunicació, pel banc, és quelcom respectuós… i ètic!

José Ignacio Goirigolzarri, president

Les directores i els directors són el més important de la organització. Perquè són els qui tracten els clients, la principal font del nostre negoci. Tenim un projecte comú que és Bankia. Els responsables del futur d’aquest projecte són els directors i directores de les oficines. Els canvis són fonts d’oportunitats. Els canvis han de ser benvinguts. Volem ser el millor banc d’Espanya. El Model de Gestió Responsable ha d’estar format per 4 pilars: govern corporatiu excel·lent, clients satisfets, equip compromès i contribució a la societat.

Després va xerrar del Pla Estratègic i de 2 punts vitals: tecnologia i persones. Va anunciar una inversió en tecnologia multimilionària. Quant a les persones, va dir: “Los trepas no deben tener cabida en esta casa”. Genial. Però li recomanam que posi en pràctica d’immediat un Undercover Boss, es disfressi i es passegi per la direcció territorial. Potser se’n dugui més d’una sorpresa. Si passa pel local d’UOB, li farem un Qui és Qui en un moment.

També va comentar l’estil directiu de Bankia: “Grandes dosis de transparencia e información” (excepte vers la representació laboral, especialment quan aquesta demana el MAR?), proximitat amb els nostres equips, importància de la contribució diària, orgull de pertinença…

Cada director/a ha de voler ser el millor en el seu entorn. Cada persona de Bankia ha de voler ser la millor del seu entorn. El futur no està escrit i l’escriurem entre tots.

Quina necessitat hi ha d’elevar la figura del director més enllà del raonable? És bo per a l’empresa? Cada oficina és un equip de persones i, com en un esport col·lectiu, tots els membres són ben necessaris perquè l’oficina funcioni. Una persona sola pot guanyar un partit, però només un equip pot guanyar campionats!

D’altra banda el president va fer referència al major creixement econòmic de les Illes Balears part damunt d’altres territoris. Doncs, no s’hauria d’haver notat a l’ERO, amb una taxa d’acomiadaments inferior? D’on va sortir el MAR que ens varen aplicar? Què va passar amb el nombre de clients?

I després, què?

No ens consta que hi hagi cap reunió a la vista, informativa, amb els representants dels treballadors, sobre la materialització del millor banc d’Espanya. Sembla, doncs, que Bankia vol persistir, com feia BMN, en la infracció de l’article 64 de l’Estatut dels Treballadors: drets d’informació, concretament sobre evolució del sector, situació econòmica de l’empresa, evolució recent i probable de les seves activitats, producció i vendes, programa de producció, etc. Com va l’empresa? Què pretén vendre? Quines expectatives té, realment? Són informacions que l’empresa hauria de traslladar a la representació laboral (perquè tenen afectació en l’àmbit laboral), i no ho fa. A la reunió de “la Gira” es varen donar ordres de traslladar els missatges als respectius equips de feina de cada director. Ho aplaudim, i encara més comunicació hi hauria d’haver (ep, bidireccional), però en cap cas no es pot deixar de banda la representació laboral de la informació empresarial. Aquesta, s’ha de rebre de primera mà (i no per la premsa) perquè hi hagi intercanvi d’impressions. És l’esperit de la Llei.