Entradas clasificadas en “Cosas de la Dirección

Presión, esprints, productividad, etc.

Serial sobre la presión comercial en la red de oficinas de Bankia, en los meses previos a la absorción por CaixaBank:

Presión comercial desbocada, esprints demenciales i registros horarios disparados ¿a las puertas de un ERE?

Esprints: presión demencial y desatada al servicio de intereses espurios

Continúa la presión encarnizada

¿Sprint? ¿Maratón? ¿Vía crucis?

Información RV y PDP 2020 | Instrucciones transmitidas

La Direcció que volem

Serie «La Dirección que queremos»

Volvemos a publicar, por su actualidad e interés, la serie de circulares de mayo y junio 2009, a raíz del nombramiento y posterior ratificación de Pau Dols como director general de Sa Nostra (Nuestro servicio de documentación colgará las versiones en castellano a la mayor brevedad.)

La Direcció que volem (1)

La Direcció que volem (2)

La Direcció que volem (3)

La Direcció que volem (4)

La Direcció que volem (5)

La Direcció que volíem

Credibilitat Zero

 

Unitat postintegració a BANKIA

¿Homogeneidad, presidente? ¡Amén al alza!

Dice el presidente de BANKIA que tenemos que conseguir mayores niveles de homogeneidad en nuestra organización: las tres territoriales ex BMN, entre ellas la de Illes Balears, se han ido enganchando a aspectos muy relevantes del negocio, pero flaquean en otros.

No estamos de acuerdo con él cuando dice que la integración ha ido “francamente bien”. ¿No podría ser que hubiera alguna relación causa-efecto entre los sufrimientos de la integración y alguno de los aspectos en los que ahora nos piden más resultados? ¿No podría ser también que hubiera otros aspectos derivados de la travesía por el desierto de BMN, y en los que BANKIA no se ha aplicado lo suficiente para poner las DTS afectadas ‘a nivel’, como por ejemplo infraestructuras, mobiliario, imagen, mantenimiento y limpieza de las oficinas? ¿Cómo están las oficinas de la competencia? ¿No podría ser, por otra parte, que la formación durante la integración no hubiera servido a los propósitos?

Queremos recordar, ya que no lo menciona, que uno de los aspectos con más heterogeneidad es el social. Por ejemplo, la tarjeta sanitaria (eliminada en 2013 a la plantilla procedente de Sa Nostra por acuerdo de BMN con los sindicatos complacientes), el reconocimiento de la experiencia (contratos anteriores), el tipo de interés suelo de los préstamos de empleado destinados a la adquisición de la 1ª vivienda, etc. Son aspectos que explícitamente no se quisieron resolver durante la negociación del reciente ERE de BANKIA, pero que ya hemos reclamado a Relaciones Laborales, la última vez durante su visita a Palma el 18 de los presentes.

Por lo tanto, si la “prioridad absoluta” es homogeneizar la organización, ya pueden empezar a poner en agenda las reivindicaciones de UOB (“recuerde dónde lo leyó primero”). Nos dicen que en enero (en todo caso después de las elecciones del 28N), habrá un nuevo proceso negociador en el que podrían encajar estas reivindicaciones. Opinamos que deberían ser condiciones previas a la negociación. ¡En cualquier caso, no deberían costar nada! Coherentemente, requerimos el mismo nivel de exigencia en la homogeneización de condiciones sociales (al alza) que nos pide la Dirección en la de resultados (también al alza).

TED Talk Christine Porath

¡Una charla y un libro interesantes!

Una de las últimas TED Talk of the Week ha sido la charla «Why being nice to your coworkers is good for business» de la profesora e investigadora Christine Porath, autora del libro «Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace”.Christine Porath - Mastering Civility

Esta autora ha estudiado los efectos de la incivilidad sobre las personas y las organizaciones. La incivilidad entendida como un montón de comportamientos diferentes: burla, falta de respeto, rechazo, bromas ofensivas, escarnio público, hacer el vacío, no escuchar o desatender cuando alguien nos habla…

Muchas pequeñas acciones de esta índole llevan a problemas mayores. Somos personas y, por ello, estas conductas afectan a nuestras emociones, a nuestra motivación. En las organizaciones empresariales, esto se traduce en un peor rendimiento tanto a nivel individual como colectivo. La incivilidad empeora el funcionamiento de las organizaciones y afecta negativamente a los beneficios empresariales.

Pues, si la incivilidad tiene un coste tan grande, ¿por qué es tan frecuente? Un motivo es el estrés al que nos someten, y que nos afecta a todos de diferente manera. Pero otro motivo es la creencia de que un comportamiento cívico o agradable nos hace parecer ‘menos líderes’. Es un error, porque se pueden mantener opiniones firmes, disentir o dar feedbacks negativos con total civilidad. Es más, el presunto líder que se comporta con incivilidad acabará quemando su éxito y carrera profesionales, porque lo que hace es poner de manifiesto sus debilidades y flaquezas. Al contrario, la civilidad gana y hace ganar porque, al practicarla, la otra gente nos ve poseedores de una poderosa y única combinación de dos características clave: calidez y competencia o, dicho de otro modo, amabilidad e inteligencia. La civilidad no tiene que ver sólo con motivar a los demás: tiene que ver contigo. Habla de ti. Y la presencia en ti de esa cualidad te acerca al liderazgo.

¿Qué es lo que más espera la gente de sus líderes? Se han analizado 20.000 respuestas de empleados de todo el mundo y se ha encontrado una respuesta muy simple: respeto. Ser tratado con respeto es más importante que el reconocimiento, el aprecio profesional, los feedbacks positivos y las oportunidades formativas. Las personas que se sienten respetadas disfrutan de mejor salud, están más centradas, son más propensas a permanecer en su organización y están mucho más comprometidas con el trabajo.

Por todo ello, una buena práctica empresarial es identificar y eliminar los comportamientos de incivilidad, lo que redundará en un estímulo para la productividad y los beneficios.

«¿Quién quieres ser?», te interpela Christine Porath. Esta pregunta define tu éxito profesional más que cualquier otra, porque cómo te muestras y cómo tratas a la gente, lo es todo. O bien respetas a los compañeros, haciéndoles sentir valorados, apreciados y escuchados, o bien los haces sentir pequeños, insultados, ignorados o excluidos. ¡Cada interacción, cuenta! ¿Puede asumir BANKIA los costes (menos productividad y menos beneficios) derivados de la incivilidad de algunos mandos? ¿Quién quieres ser, compañero/a?

¡Buen fin de semana!

«La Gira»

La mentira es derrotada por la realidad, para la cual no hay sustituto.
Hannah Arendt

Parece el nombre de un Reality-Show pero «la Gira» es el nombre que dan al desplazamiento del Comité de Dirección de Bankia por las territoriales. Día 15 recaló en Palma, tema banca particulares. A la reunión, claustral, estaban convocados los directores de oficinas. No así la representación laboral.

Vayamos por partes con las intervenciones de los miembros de “la Gira”:

José Sevilla, consejero delegado

Habló del Plan Estratégico 2018-2020, del Presupuesto 2018, de los resultados del primer cuatrimestre de este año y de la necesidad de cumplimiento de objetivos:

Queremos ser el mejor banco de España. Rentable, solvente y eficiente. Con clientes satisfechos y equipos comprometidos. Con un fuerte reconocimiento social. Generar valor para los accionistas. Crecer en hipotecas, en consumo, en crédito a empresas y en fondos de inversión. Crecer en volumen para crecer en negocio. No ha sido un buen cuatrimestre. Falta producción. La integración ya es pasado y tenemos que mirar adelante. El éxito del plan estratégico depende de todos y de todos los equipos. Las cifras que se han presupuestado se deben hacer; sí o sí. Sin discusión. El banco tiene accionistas, el mercado nos vigila y no se puede fallar. Todos los empleados deben estar ‘focalizados’ en conseguir los resultados previstos.

La empresa establece un horizonte del que no informa a la representación laboral, pero los trabajadores, bajo presión comercial, lo tienen que alcanzar «sí o sí». En una entidad con una cultura de empresa consolidada, los objetivos deberían ser compartidos y, por supuesto, alcanzables. Y para ello es imprescindible que la representación laboral, al menos conozca los objetivos y tenga la oportunidad de aportar su visión. Una empresa no puede avanzar a latigazos en la espalda de sus trabajadores. Por otra parte, la formación que se ha dado en las nuevas herramientas ha sido incipiente y no muy bien organizada. Podemos decir que todavía estamos en proceso de formación y ya quieren pisar el acelerador para manejar la plantilla a destajo. El sintagma «el mejor banco de España» se repitió como un mantra a lo largo de la reunión y nos recuerda lo que ya sufrimos con Sa Nostra, «la empresa mejor gestionada», y con BMN, «líderes del arco mediterráneo». En frases solemnes no hem cregut mai!, canta Raimon.

Fernando Sobrini, banca particulares

Hizo un repaso de los hechos de enero a abril y de lo que quiere la Dirección de mayo a diciembre:

Se ha producido un cambio. Es un hecho, una realidad. Hay una nueva herramienta, el Neo. Un nuevo equipo de trabajo (nombramientos y rotaciones en Baleares). El cliente es lo más importante. La oficina es el universo del negocio. Nuevo catálogo de productos. Nuevas formas de relación con los clientes. En Baleares, 124.000 clientes son «Por Ser Tu». A partir de mayo se deben ‘recuperar mochilas’ en consumo, fondos de inversión, seguros… Cubrir los ‘gaps’. Crecer en clientes. Mejorar la recuperación de morosidad.

Nunca nos dejará de sorprender esta manía ahuyentar clientes (que se van después de haber sufrido políticas directivas hechas contra ellos) para al cabo de un tiempo exigir (¡los mismos directivos responsables!) crecer en clientes. ¿No saben lo que cuesta recuperar un cliente que se fue descontento? ¿Cuántos clientes teníamos cuando éramos Sa Nostra? ¿Y cuántos tenemos ahora? ¡Que lo expliquen!

También habló de las aptitudes y actitudes que debería tener un directivo de Bankia, de la imagen que debe transmitir y de cómo debe actuar, de la sistemática comercial y del estilo de dirección que quiere Bankia. Son 2200 oficinas en el banco que tienen que trabajar igual, y que tienen que transmitir «transparencia, cercanía y sencillez». Le tomamos la palabra. Entendemos que estas aptitudes y actitudes deben ser aún más exigibles conforme se sube en la línea directiva. Estaremos atentos a las aptitudes y, sobre todo, a las actitudes directivas.

Seguimos constatando que se quiere ocultar que la integración en tiempo récord, pero también en incidencias récord, ha sido un fracaso. Negar la evidencia es un aspecto del comportamiento muy estudiado en psicología. Entre otras cosas, negar la realidad puede delatar incapacidad para afrontarla o para cambiarla, pero también es una forma de reprimir aquel que la padece. La integración es historia, dicen. Volvemos a pedir que se den una vuelta por las oficinas de Illes Balears. Les indicaremos algunas en concreto, para que vean más claro el absurdo de su negación. Si el cliente debe ser el centro, deberían pedir disculpas de corazón por el servicio penoso que nos hacen dar actualmente, ¡y remediarlo!

Antonio Serra, territorial Illes Balears

Expresa el agradecimiento por el esfuerzo demostrado en la integración. Y empieza con su ‘retórica’.

Dirigir es educar con espíritu abierto. Y educar necesita comunicar. Debemos hacer llegar el mensaje a todo el mundo.

Luego disertó sobre el esfuerzo en los principales puntos del negocio ya comentados previamente: consumo, empresas, hipotecas y fondos de inversión.

Se han de incrementar las comisiones. Hay que coger la sistemática comercial estilo Bankia. Debemos tener una mayor intensidad comercial. También debemos recuperar morosidad.

Entonces dijo al auditorio que «la misma gente de Baleares os dirá lo que necesitáis saber». ¡Por favor! ¿Suelta este chiste-falsedad sin inmutarse y después nos alecciona con frases de Murakami? Emitió el vídeo del que ya hablamos en nuestra nota urgente a afiliados del mismo día 15 ( «Directivos ‘marca ACME'»). Equipo comprometido y, de nuevo, el mejor banco de España, los mensajes finales del vídeo. Servilismo. Obediencia ciega.

Antonio Ortega; Personas, Medios y Tecnologías

Fue Director Territorial de Baleares cuando era empleado del BBV. Hizo un repaso del modelo de carterización que quiere el banco. Los clientes de bajo valor gastan un tercio de los recursos y deben canalizarse a otras vías que no sean las oficinas. Después charló del MAR para explicar de donde sale el número de empleados que debe tener cada oficina. En la gestión de personas dijo que los pilares serían meritocracia, competitividad externa, equidad interna e igualdad de género. ¿Tampoco contarán con la representación laboral para esto? Pues, será de ver cómo vulneran la Ley.

Se quiere incrementar el talento potencial de los empleados y directivos. Las entrevistas con Recursos Humanos deben servir para potenciar ese talento. Los valores que debemos tener son integridad, compromiso, orientación a los resultados, proximidad y profesionalidad.

Palabras al viento, ¿o irán acompañadas de actuaciones para ponerlas en práctica? Con todo, fue el conferenciante más coherente, pero se debería informar más de cómo se llevan a cabo sus estrategias, porque acaso es otro tipo de krátos lo que se está imponiendo en la territorial Illes Balears gracias a las aptitudes y actitudes del DT.

Amalia Blanco, Comunicación

Hizo un repaso a los últimos 6 años, desde 2012, a través de un vídeo corporativo. Explicó cómo llegó a Bankia, fichada por el presidente. Antes trabajaba en el mundo del cine. Su frase final fue: «La mejora de la percepción sólo es posible si lo hacemos entre todos». ¿La percepción? ¿Ficharon una persona del mundo de la mentira por excelencia para maquillar la realidad, para transmitir una imagen ficticia? Queremos pensar que la comunicación, para el banco, es algo respetuoso… ¡y ético!

José Ignacio Goirigolzarri, presidente

Las directoras y los directores son lo más importante de la organización. Porque son los que tratan con los clientes, la principal fuente de nuestro negocio. Tenemos un proyecto común que es Bankia. Los responsables del futuro de este proyecto son los directores de las oficinas. Los cambios son fuentes de oportunidades. Los cambios deben ser bienvenidos. Queremos ser el mejor banco de España. El Modelo de Gestión Responsable debe estar formado por 4 pilares: gobierno corporativo excelente, clientes satisfechos, equipo comprometido y contribución a la sociedad.

Después habló del Plan Estratégico y de 2 puntos vitales: tecnología y personas. Anunció una inversión en tecnología multimillonaria. En cuanto a las personas, dijo: «Los trepas no deben tener cabida en esta casa«. Genial. Pero le recomendamos que ponga en práctica de inmediato un Undercover Boss, se disfrace y se pasee por la dirección territorial. Quizás se lleve más de una sorpresa. Si pasa por el local de UOB, le haremos un Quién es Quién en un momento.

También comentó el estilo directivo de Bankia: «Grandes dosis de transparencia e información» (¿excepto hacia la representación laboral, especialmente cuando ésta pide el MAR?), proximidad con nuestros equipos, importancia de la contribución diaria, orgullo de pertenencia…

Cada director/a debe querer ser el mejor en su entorno. Cada persona de Bankia ha de querer ser la mejor de su entorno. El futuro no está escrito y lo escribiremos entre todos.

¿Qué necesidad hay de elevar la figura del director más allá de lo razonable? ¿Es bueno para la empresa? Cada oficina es un equipo de personas y, como en un deporte colectivo, todos los miembros son muy necesarios para que la oficina funcione. Una persona sola puede ganar un partido, pero sólo un equipo puede ganar campeonatos!

Por otra parte el presidente hizo una referencia al mayor crecimiento económico de Illes Balears, por encima de otros territorios. ¿No se debería haber notado en el ERE, con una tasa de despidos inferior? De dónde salió el MAR que nos aplicaron? ¿Qué pasó con el número de clientes?

¿Y después, qué?

No nos consta que haya ninguna reunión a la vista, informativa, con los representantes de los trabajadores, al respecto de la materialización del mejor banco de España. Parece, pues, que Bankia quiere persistir, como hacía BMN, en la infracción del artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores: derechos de información, concretamente sobre evolución del sector, situación económica de la empresa, evolución reciente y probable de sus actividades, producción y ventas, programa de producción, etc. ¿Cómo está la empresa? ¿Qué pretende vender? ¿Qué expectativas tiene, realmente? Son informaciones que la empresa debería trasladar a la representación laboral (porque tienen afectación en el ámbito laboral), y no lo hace. En la reunión de «la Gira» se dio orden de trasladar los mensajes a los respectivos equipos de trabajo de cada director. Lo aplaudimos, y aun más comunicación debería haber (¡bidireccional!), pero en ningún caso se puede dejar de lado la representación laboral de la información empresarial. Esta debe recibir de primera mano (y no por la prensa) para que haya intercambio de impresiones. Es el espíritu de la Ley.