Rosari de Tots Sants
31/10/2023

Halloween a Caixa: carabasses per a la plantilla origen Bankia!

Imatge: versió del rosari que els padrins de fonts solen dur als fillols, o els avis als nets, per al seu delit el Dia de Tots Sants. A “Caixa” lliuren amargos, especialment a la plantilla origen Bankia.

No bastava haver de sofrir en cada mensualitat la injustícia flagrant de l’adequació progressiva en un nou context de canvi de cicle econòmic i beneficis disparats. Ara, resulta que les expectatives creades damunt la Garantia RV Bankia han resultat poc més que paper banyat, amb resultat de ZERO, quan s’ha aplicat la part final de la fórmula de l’ALI que va proposar la Direcció, i la que es va pactar finalment, que és:

4. A la cantidad resultante del punto 3 se le restará el importe del incentivo promedio pagado a su función en el ejercicio correspondiente (…)

La raó principal dels zeros és aquesta subtracció d’una quantitat que en diuen incentivo promedio. Hem demanat explicacions a la Direcció quant al càlcul d’aquesta dada. Suposam que CaixaBank ha agafat la mitjana aritmètica dels incentius per a cada funció, o potser el valor que se li apropa més; com que no han explicat gairebé res, tampoc sabem cert si s’ha tingut en compte o no, dins la població, el número de treballadors que no varen percebre res d’incentiu.

Es va pactar, doncs, aplicar (per restar-la) una mesura de centralització com és la mitjana aritmètica. Però, és l’adequat? És just? Es dona satisfacció a l’esperit de l’acord? Entenem que l’esperit de l’acord és restar tot el variable de la Garantia RV, siguin bonus o siguin incentius, ja que a Bankia no hi havia distinció. Ara bé, la quantitat que es resta només estarà ben ajustada per als treballadors que estiguin exactament en la mitjana. I pot ser acceptable, a tot estirar, si s’està en un entorn, proper a la mitjana. Però per les queixes que ens arriben veim que hi ha treballadors l’incentiu dels quals queda molt per davall de la mitjana aplicada. Podem afirmar, doncs, que en tot aquest procés s’ha vulnerat una norma de saber fer elemental quan s’ha de tractar amb conjunts de dades: si vols emprar un estadístic que mesuri la centralització, tingués la vista posada en què diuen les mesures de dispersió!

I no seria molt millor restar allò efectivament cobrat?

L’endemesa és encara més greu si tenim en compte que en el moment d’aplicar la fórmula aquest octubre ja se sabia l’incentiu que es va cobrar realment. Per què, doncs, restar el promedio per funció? Quin sentit té? Passar més l’aprimador per damunt de la maltractada plantilla origen Bankia? Té altra explicació?

Si ho miram des del punt de vista de les diferents funcions, val a dir que l’incentivo promedio de la funció empleat ja és bastant superior al target que serveix de base de la Garantia RV Bankia (comercials). Això vol dir que, d’entrada, és missió gairebé impossible que els treballadors en funció d’empleat percebin alguna cosa de la Garantia RV Bankia.

Però l’acord no ha funcionat, tampoc, en la resta de funcions, molt probablement degut a la gran variabilitat de l’incentiu dins de cada grup. Aquesta dispersió, i per ventura també asimetria en la distribució de les dades, provoca que la mesura de la mitjana aritmètica no sigui prou representativa per emprar-se (correctament, volem dir) en la fórmula de la Garantia RV Bankia.

Per tot això, pensam que la Comissió de Seguiment hauria de fer una anàlisi de les dades i determinar si s’ha donat satisfacció o no a l’esperit de l’acord. Per començar, UOB ha demanat a la Direcció que proporcioni un fitxer amb les dades en brut (sense cap dada personal) a efectes d’analitzar la dispersió de l’incentiu per funció amb estadístics com: rang; Q_1 i Q_3, per determinar el rang interquartílic i la presència o no d’outliers; desviació típica; histograma; simetria de la distribució; etc. Només així es podrà determinar la bondat del càlcul de la Garantia RV Bankia, i veure si es dóna satisfacció a l’esperit de l’acord. Al contrari, si l’empresa (o qui sigui) es posa de perfil a davant d’una petició mesurada i de justícia com aquesta, es constatarà que darrera l’actuació patronal, vista en perspectiva, hi haurà hagut molt de truco i poc trato!

Avís a navegants, cúpula, línia directiva i també a tothom que durant aquests anys (campanya electoral inclosa!) ha volgut penjar-se medalles, fer volar coloms i crear falses expectatives sense tocar de peus en terra: els afectats estan més que emprenyats; tallen claus i treuen foc pels queixals perquè se senten enganyats, amb tota la raó, perquè se’ls va donar un caramel per xuclar que, quan s’ha fos la crosta embafosa, s’han trobat amb un bessó amarg i corcat.

SI LA DIRECCIÓ VOL UNA PLANTILLA MOTIVADA (COM UN TEMPS) QUE TREBALLI COM UN SOL COS (COM UN TEMPS) PER ACONSEGUIR QUALSEVOL REPTE RACIONAL QUE ES PROPOSI (COM UN TEMPS), HAN DE CANVIAR COSES!

UOB, PEL REDREÇAMENT DEL PRESTIGI DE CAIXABANK I, PER CONSEGÜENT, DEL NOSTRE QUEFER PROFESSIONAL; PELRESPECTE A LA NOSTRA FEINA, I PER LA JUSTÍCIA I LA REPARACIÓ SALARIAL!

Land of Jauja(1)
25/10/2023

Xauxa

Imatge: arribats a la terra de xauxa, a quin preu ho paga la plantilla?

«LA VEU DEL SOCI»

Una de les preguntes que més sentim durant les visites a centres de treball de CaixaBank és: «Quan podré partir?», o també «Quan és el proper ERE?» – o variacions damunt el mateix tema. En condicions normals, la gent vol fer feina, no que la liquidin. Però a CaixaBank vivim en una anomalia: la desmesurada pressió comercial, l’exigència irracional, l’obsessió malaltissa per vendre a ultrança, amb l’objectiu de generar bonus o incentius per als alts directius (de quants de dígits?), precisament els mateixos directius que situen el llistó de reptes a una alçada que trasbalsa i provoca un desassossec perpetu… No anam bé!

Que la plantilla segueixi fent-se aquelles preguntes és un senyal inequívoc que el programa Nosotros –sin Nosotros– i altres millores que, diuen, posen en marxa, no poden funcionar si no hi ha un canvi substancial, de fons, amb substitució del model comercial actual per un de racional i sense biaixos, fonamentat en satisfer necessitats dels clients però que, a la vegada, bandegi del sistema la cobdícia dels comandaments. Veuríem acabar-se molts d’abusos!

SENSE RELLEU GENERACIONAL

Una altra situació que provoca el desànim entre la plantilla és l’escandalós buit generacional que hi ha a l’empresa, si més no en alguns territoris com les Illes Balears. Hi ha comptadíssimes contractacions, molt puntuals, i molts de companys i companyes no es veuen aguantant metxa si han de sofrir la mateixa matraca comercial i ritme desaforat d’exigència, durant anys i panys, a l’espera d’una saba nova que no arriba mai.

De cada vegada hi ha menys mans, però la feina no s’atura de créixer: més exigència comercial; cal anar amb set ulls (i no basten) amb la normativa; i no parlem de la càrrega formativa, que es veu incrementada perquè els indios puguin cobrar quatre xavos de variable; i dels invents del TBO directius que cal tornar enrere pel caos que creen a les oficines; etc.

Hi ha companyes i companys que no poden pus. La línia entre un nivell de tensió acceptable i el d’estrès que pot dur a la patologia, fa temps que es va traspassar. Volem canvis en profunditat, reals; i no només paraules grandiloqüents!

I AMB UN MENYSTENIMENT RECURRENT!

Aquest divendres, CaixaBank presentarà uns resultats que seran d’escàndol! La fusió ha quedat enrere; s’ha complert la travessia del desert (el CEO dixit); els tipus d’interès tornen a volar; el passiu dels clients es remunera d’aquella manera; i la Direcció es frega les mans amb el negoci de les operacions actives, especialment les dels treballadors. Sembla que tot ha canviat! Tot? No!

  • Els nostres salaris encara depenen d’un Conveni Col·lectiu de vaques (molt) magres. Ara, constatam durant les visites que la plantilla espera amb ànsia que el següent Conveni no només resulti en un redactat de justícia per als propers anys, sinó que repari l’enorme desactualització salarial provocada per l’actual. Per ara, el que hem llegit és descoratjador, i un desficaci, per la renúncia ja d’entrada a l’actualització de taules salarials conforme a la inflació futura.
  • I, a més a més, el full de salaris ens recorda cada mes que l’adequació progressiva salarial té més corda que el conillet de Duracell. Un escarni continu per a tots aquells treballadors que, amb la mateixa feina i els mateixos objectius, i quan els tords ja no volen precisament baixos, encara veuen un salari injustament retallat! Entretant, la cúpula diu que ens ha duit a xauxa, i el viatge ha estat i continua (en bona part) a lloms de la plantilla!

SI LA DIRECCIÓ VOL UNA PLANTILLA MOTIVADA (COM UN TEMPS) QUE TREBALLI COM UN SOL COS (COM UN TEMPS) PER ACONSEGUIR QUALSEVOL REPTE RACIONAL QUE ES PROPOSI (COM UN TEMPS), HAN DE CANVIAR COSES!

NO VOLEM “MIMOS”, SINÓ EL REDREÇAMENT DEL PRESTIGI DE CAIXABANK I, PER CONSEGÜENT, DEL NOSTRE QUEFER PROFESSIONAL, RESPECTE A LA FEINA, I JUSTÍCIA I REPARACIÓ SALARIAL!

Elephant in The Room
13/10/2023

La Convenció de directius

La cúpula de CaixaBank admet que tenim un problema. Diversos, de fet. Els tenim (i patim) tots els que treballam a CaixaBank, però els ha provocat ella, havent deixat que s’estenguin com un virus, amb el pas dels anys, per tota l’entitat. Però, bé, ja se sap que el primer pas per resoldre un problema és reconèixer la seva existència, segons que diu l’aforisme. Està bé que s’hagi fet el primer pas, l’acceptació. Acceptar que hi ha l’elefant a l’habitació. Però a partir d’ara esperam més, i que es passi de les paraules als fets!

Intervenció del president

La intervenció del president va començar amb una involuntària ensopegada, en comentar allò de «veure’ns tots una vegada més». Tots? Més aviat alguns elegits, no? Hi ha companys, directius, als quals no se’ls ha comunicat adequadament per què no van ser convidats a la Convenció, així que demanam una millora en aquest aspecte, per a la propera.

Tot seguit, va atorgar una «Matrícula d’Honor» al procés d’integració de Bankia, cosa incoherent amb l’esperit de millora contínua que demana, i sobretot si tenim en compte que hi va haver qüestions de la integració que no van ser precisament un bufar i fer ampolles per als treballadors.

Després d’ agrair l’esforç que ha conduit a la consecució de resultats i demanar que es transmetés a tots els equips –esperam que, sigueu on sigueu, us hagi arribat aquest agraïment–, va entrar pròpiament en el nucli de la intervenció, en què els assistents i el president van convenir que el risc més important que gestionar, a més del de morositat, és el reputacional. Primer elefant a l’habitació. «La reputació és fonamental». Va parlar de «respecte». De «coherència entre allò que dius i allò que fas». De «valors», davant d’«eslògans». Quins valors?: confiança, qualitat i proximitat, dins un marc d’ètica empresarial. «Tots som ambaixadors del nostre projecte de marca.»

En passar a parlar de la nostra relació amb els clients, els presents i el president van convenir també (gairebé «a la búlgara») que cal «posar el focus en la qualitat del servei». «Els clients justifiquen el nostre projecte i legitimen la nostra activitat.» «Són el nostre tresor.» «Volem relacions a llarg termini, amb dos vectors molt clars: confiança mútua i qualitat de servei.» El «tracte exquisit cap a tots els nostres clients heretat de les bases fundacionals de l’entitat». Cal fer un canvi de paradigma, «de productes, a clients», i va parlar de la necessitat d’un «tractament integral del client». La qualitat de servei és un avantatge competitiu i va reconèixer que «no som en aquest punt». Segon elefant a l’habitació. Per finalitzar aquest punt, va incidir en la qüestió de fons amb dos apunts: el tracte exquisit i la innovació , i en «posar-nos a les sabates dels clients per fer-los la vida més fàcil». I no és aquesta una descripció prou acurada de com era la relació dels clients amb la seva caixa d’estalvis de tota la vida?

Seguidament, va passar a parlar de «les persones» (treballadors), i de tres factors clau: «proximitat», «comunicació» i «transversalitat»:

  • La proximitat inclou «eldia a dia» entre cap i subordinats. La importància de la gestió de persones. Va parlar d’«empatia», d’«estar a prop de la gent», d’esforçar-se per «entendre’ls». Doncs, creiem que tampoc som en aquest punt, ni de lluny! Per començar, es podria donar la instrucció que quan un comandament intermedi (o no tan intermedi) entra un centre de treball de visita, saludi i s’interessi per tots els treballadors, sense excepció?
  • «Comunicació, informació contínua i permanent, no només d’objectius i reptes, sinó per què es prenen les decisions». «Donar informació global, perquè a tots ens agrada veure on, i com, estam inserits en el projecte comú empresarial.» Doncs tampoc hi som gens, en aquest punt! Una altra pèrdua respecte al món de les caixes (o, almenys, la majoria), on s’explicaven les decisions de dalt a baix, en reunions breus informatives, arribant la justificació i el sentit d’una decisió a tota l’organització.
  • Cal fer «aflorar les idees», «valorar-les». Cal saber «delegar –un esforç de generositat que esponja l’organització–» i saber «donar feedback». No sempre passa!

La intervenció del president va acabar amb diversos apunts finals:

  • Estam en una organització d’alt rendiment, i alt nivell d’exigència. Però ha de ser sostenible, sobre la base del respecte absolut a les persones.
  • Aspiram a ser una organització meritocràtica, on es valorin «mèrits i resultats» (el què), però tenint molt en compte el com: «el respecte absolut a valors i principis està per damunt dels resultats». Hi som? Anam per bon camí? Perquè si no, va reconèixer que seria una cosa «letal» a mitjà i llarg termini.
  • Cal liderar amb l’exemple. El president va interpel·lar personalment tots i cadascun dels directius.
  • «Som més que un banc.» El nostre gran impacte social a través de la Fundació “la Caixa” representa un avantatge i un «plus de motivació».
  • «El millor està per venir.» Cal ser ambiciosos i tenir un «creixement per sobre del mercat». Aspiram a ser el millor banc, amb ambició, lideratge i compromís social.

Article publicat a The Conversation

Aprofitant l’avinentesa de la publicació aquests dies a The Conversation d’aquest article, ben relacionat amb qüestions tractades a la Convenció de directius de CaixaBank, l’enllaçam per a coneixement general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores

Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervenció del conseller delegat va orbitar al voltant de tres eixos: el creixement, la contribució a la societat i la consecució de ser el millor lloc per treballar. Hi haurà directius que segueixin fent el sord a aquest tercer?

El CEO va iniciar el seu parlament apel·lant al «formar equip» per «compartir el present i fer plans de futur». Diu que «necessitam alinear-nos» i «dur l’explicació als equips», i va insistir molt en aquest punt. Va comentar l’«èxit de la integració bancària més gran d’Espanya i una de les més grans d’Europa», fruit de «moltíssim d’esforç». El reconeixement va ser respost amb aplaudiments.

Va esmentar com a fortaleses el «lideratge de mercat», la «solvència», disposar del «millor equip», i «l’estructura accionarial transcendent, diferent». Diu que «cal anar a per totes, ser rendibles, els que més (estam en camí), i de manera sostinguda», que «els clients han de percebre que els donam un servei excel·lent» i «els empleats han de tenir una elevada satisfacció professional». De nou, apareix com a tercer pilar l’apel·lació al Best Place To Work. I per complir les tres dimensions: bons resultats, qualitat de servei, i persones que gaudeixen de treballar, fixa tres prioritats estructurals: un procés de transformació per impulsar el creixement, donar als clients el millor servei a llarg termini, i una bona gestió de les persones.

Va donar molta importància al creixement; cal «entomar-lo amb força» i que és una «paraula clau que endur-se’n de la Convenció», «captar nous clients». Les dades i els resultats ara són bons «perquè duim quinze anys de travessia en el desert, amb resultats molt baixos per la gran crisi financera i els tipus en negatiu». Diu que els analistes estimen el resultat de 2023 a 4500 mills. Augura pressió en el marge d’interessos, una estabilització de l’Euribor i certa guerra de passiu, així com una desacceleració, no una crisi (o no la veuen). Diu que el creixement ha de ser sostingut però «ordenat». Cal vendre molt, però bé . Esmenta que tenim «regles de conducta» i, novament, es treuen a col·lació els «riscs reputacionals». El «talent» i la «tecnologia» seran els dos «habilitadors transversals» per al creixement. (Caldria afegir que hi ha molt de talent, sí, però la gran majoria vol fugir, i també ens consta que n’hi ha que passa d’entrar!) D’altra banda, continuarà l’especialització perquè «és l’estructura que volem tenir». I «el Pla de millora d’atenció al client és el fil transversal que ens permetrà créixer».

Pel que fa a la contribució a la societat (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilitat, zero emissions…) creu necessari aconseguir un major impacte; la percepció actual per part de la societat no és suficient. Per això, caldrà un treball de comunicació.

I quant a les persones i a fer del grup CaixaBank «el millor lloc per treballar», va esmentar diversos punts:

  • La importància de l’«humanisme», la «proximitat», el «respecte» i la «flexibilitat».
  • La «motivació compartida: fixar reptes, explicar els perquès, acordar –no imposar– cap a on anam». Ve a dir que si les persones coneixen el rumb, la motivació serà més gran que si només reben ordres a cegues.
  • Confiança, empoderament, delegació, complicitat: «capacitat de dependre els uns dels altres per aconseguir objectius».
  • Una alta dosi d’exigència per complir objectius. Diu que l’exigència uneix i comença per un mateix.

Es fixa l’objectiu en «ser el millor grup financer a Espanya i Portugal, obtenint els millors resultats, donant la millor qualitat de servei, i amb la satisfacció professional més gran, amb una dimensió social».

Transformació digital i Mitjans

A l’apartat concret de la transformació del negoci , la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, després d’enunciar els èxits recents com la gran expansió de l’App, va comentar el redisseny de CaixaBankNow, amb canvis que aviat veuran la llum per bridar més autonomia als clients, facilitar-los la vida i evitar visites innecessàries a l’oficina (comenta l’exemple de la contractació remota). La presència de nous competidors (Revolut, Wise, grans tecnològiques ) eleva l’exigència per mantenir la posició de lideratge. «Tenim la capacitat tecnològica» però cal posar-la a disposició, juntament amb les millors eines, per «acompanyar els clients» en un entorn d’evolució ràpida i disruptiva. Una altra de les prioritats és el redisseny de la plataforma Mis Clientes.

Per la seva banda, el director de Mitjans, després de comentar aspectes de digitalització, apificació , dades i ciberseguretat, com «tecnologies habilitadores d’un servei de qualitat», anuncia la digitalització de les testamentaries i de les cancel·lacions registrals (entre aplaudiments dels assistents) i millores a l’OnBoarding de persones jurídiques.

Per si de cas (tot pot ser) alguns comandaments s’haguessin quedat, erradament, només amb la cançó de l’exigència, el creixement i els resultats, UOB vol remarcar que el conseller delegat va donar múltiples indicacions que tot això havia d’anar acompanyat de sostenibilitat, a més de reconeixement, proximitat, flexibilitat, etc. Si es promouen de veres i a tots els nivells aquestes habilitats toves es donarà un impuls a la satisfacció professional (i, per tant, personal) dels treballadors, i a l’excel·lència en l’atenció al client. Si no es produeixen canvis qualitatius rellevants, només es podran esperar els mateixos resultats que ara quant a motivació i ànims de la plantilla!

Negoci

La intervenció del director de Negoci va ser diferent, força sorprenent, en format Late Night, amb Manel Fuentes, Sara Escudero, músics…

Es va retratar l’elefant a l’habitació (situació actual) mitjançant un vídeo amb clients que comentaven les qüestions amb què estaven més a disgust amb CaixaBank. Hi van aparèixer temes com la cita, els tancament d’oficines, els consegüents desplaçaments i cues, les trucades en espera, el «que et vulguin ficar una tele» en cada interacció, etc.

Posteriorment, el director de Negoci va explicar com pensaven fer front a algunes d’aquestes qüestions. Per exemple, diu que les cues «no ens agraden», han analitzat per quins motius vénen clients sense cita i, segons diu, ho fan per «petits problemes i incidències» que s’haguessin pogut resoldre per altres canals. Diu que s’han de dur més funcions a l’App, al telèfon, i que «necessitam una comunicació més clara». (Segona referència explícita, després de la del CEO, al tema de la «comunicació».) Hi ha clients que «ja són digitals però no ho poden fer tot per l’App o la web»… Diu: «No hi pot haver una bona venda sense una bona atenció». (En la seva intervenció, però, el president havia dit: «No hi ha qualitat de servei sense venda». La doble implicació converteix en equivalència. Doncs queda clar: per a CaixaBank, bona atenció o qualitat de servei equival a… venda!)

Pel que fa als tancaments, han estat 2000 oficines en 24 mesos. Ha estat degut a la «concentració», tant d’entitats com d’oficines. Diu que el procés està gairebé finalitzat, «queden serrells», i que hi ha «un punt de dolor»; «els clients pateixen» pel canvi d’ubicació, de gestor, d’App, de caixers… Parlant de canvis, els presents responen amb aplaudiments a l’anunci de la revisió del nomenclàtor anglosaxó: «hauríem de dirigir-nos als nostres clients en la seva llengua».

Pel que fa a les trucades i al temps d’espera per ser atès, reconeix que «costa contactar amb l’oficina». (No aprofundeix en els motius; serà pels «petits problemes i incidències» a què es referia anteriorment? Serà per l’individualisme impulsat per la Direcció?). Com a solució, faran més visible un telèfon 24/7, i es posa en marxa un pilot de redirecció a un centre d’atenció especialitzada. (Es tracten els símptomes o la malaltia?)

Insisteix també que toca «créixer en clients», ara que ja no estam ocupats en la integració. Quant a les comissions, diu que «hem de millorar la comunicació interna i externa» (una altra vegada la «comunicació»!). Diu que cal «recuperar clients perduts» (com si fos tan fàcil!; d’aquelles noces, aquests confits!, es pensen que els clients no tenen memòria?)

També prou rellevants (així ho van veure els assistents) van ser els comentaris sobre l’atenció en oficines tradicionals de clients d’altres oficines (esperem que es tradueixi en actuacions que resolguin el problema d’una vegada per totes), l’esperada normalització de la retribució del passiu, i l’eliminació del pricing.

Les quatre prioritats per a la Direcció de Negoci són el creixement en clients, el creixement en quota de crèdit i estalvi, l’experiència «Dormir tranquil» i tenir el focus en el client: el client tria per quin canal vol ser atès PERÒ «tots els clients són de CaixaBank», i no pas d’una divisió en concret (referència a la guerra entre InTouch i la Xarxa?, potser a la canibalització entre oficines?).

El moment de la interacció amb els assistents també va ser força sorprenent i, certament, random. Les intervencions dels companys a qui els va caure la pilota –literalment– a les mans van ser molt encertades, tot responent amb molt de criteri –i algun toc d’humor– al pilotes fora de la Direcció. Per a properes ocasions, no estaria de més evitar riscos laborals i canviar les de bàsquet per altres de menys contundents.

Persones

Així com la part de Negoci va ser molt moguda, i va tenir el seu què, amb el format Late Night, els vídeos a peu de carrer, i els Fuentes i Escudero fent de les seves per la platea, la part de Persones va tenir un format tranquil (de fet, de sofà), un aire de conversa íntima entre companys, gairebé com una teràpia de grup supervisada pel director de Persones que prenia notes. Es van parlar de temes com «l’orgull de pertinença», les coses que «us alegren el dia», o que «us endollen»… Però també, de contrari i «amb esperit crític», «l’excés de pressió», els «reports diaris», la «dada de l’IEC», etc., tot això entre aplaudiments de reconeixement, com un ho estic vivint col·lectiu. Però lluny de portar-nos a una catarsi, des de l’escenari es va apuntar (dutxa d’aigua freda) que la solució a tots els problemes, sempre és la mateixa: la sistemàtica. (De fet, ja ha aparegut un vídeo el PeopleNow a l’efecte de recordar-nos el mantra.)

Pren després la paraula el director de Persones, que es compromet a treballar, especialment en els punts en què cal millorar. (S’acabaran la pressió i els reports? –no ho sembla, de moment–, o es referia només a impulsar la sistemàtica?)

Continua dient que «no vol parlar d’idees i projectes, sinó de realitats», «farem coses rellevants per al banc de manera diferent», i va comentar, per exemple, la gestió del talent –més mesurament i més meritocràcia– , del desenvolupament –mapeig de rols i itineraris individuals– i del canvi –davant dubtes, incerteses o rebuig–.

Puntualitza que els directius «heu d’invertir més temps en talent, en desenvolupament d’equip», cal ser «directius propers, que il·lusionin, que siguin capaços d’escoltar, entendre, ajudar»; «reconèixer no només pel resultat obtingut sinó per l’esforç»; «cal ocupar-se de fer millors els nostres equips». D’aquí bota a l’«avaluació directiva 360», per «conèixer-nos millor i ser millors directius». I apunta que «no podem llençar pilotes fora», «cal posar-se en les sabates de l’altre».

Finalitza el seu parlament amb tres idees:

  • «Canvi, però no canviar per canviar, sinó per millorar.»
  • «El canvi comença en cadascun de nosaltres; hem de ser exemplars; si brillam, il·lusionam; si ens apagam, pansim.»
  • «Som els amos de la responsabilitat de treballar la satisfacció i el compromís dels nostres equips.»

I una cita clàssica: «No hi ha vent favorable per al mariner que no sap on va», amb l’afegit que «nosaltres sabem on anam i estam convençuts que arribarem molt lluny». (Només li va faltar el modèstia a part.)

Volem canvis de pes en tota l’organització per redreçar el prestigi de l’entitat, salvar els riscos reputacionals en què ens han sumit les decisions passades, retornar a una qualitat de servei al client que ens distingeixi i honori, i demostrar amb fets com es valoren els treballadors en l’àmbit intern. Basta fer un cop d’ull a l’hemeroteca de circulars sindicals dels últims anys per constatar que hi ha feina de valent per endavant. Sigui benvinguda, en benefici de tothom. UOB brinda la seva col·laboració, sense perjudici de seguir denunciant totes aquelles actuacions que ens allunyin de l’objectiu, pel redreçament del prestigi de CaixaBank.

Temperatures de feina als xibius dels caixers automàtics
27/07/2023

Els quartets dels caixers automàtics són «LUGAR» i «PUESTO» «de TRABAJO»!

L’IBASSAL ens dóna la raó!

La setmana passada UOB va remetre una consulta (de moment, només això: una «consulta») a l’Institut Balear de Seguretat i Salut Laboral (IBASSAL), amb una descripció detallada del problema que tenim a CaixaBank –i, per ventura, també a altres entitats–, consistent en la negativa per part de la Direcció d’entrar a fer l’EVR (avaluació de riscs) dels «llocs de feina» (puestos) ubicats als espais (lugares de trabajo) on hem de passar part de la nostra jornada «fent els caixers».

A la nostra consulta a l’IBASSAL també explicàvem les condicions de desconfort que s’assoleixen de vegades en aquests espais (temperatures, humitat, …); la forquilla de temps que necessitam per «fer» UN caixer, tot depenent de les tasques del dia i/o les incidències amb què hom pot arribar a trobar-se; i el variable número de caixers, segons l’oficina.

També hi senyalàvem que ens trobam immersos, per decisió patronal, en una espiral digitalitzadora molt punyent, en la qual les ordres són d’enviar tothom que s’acosti a l’oficina a operar de cap al caixer automàtic. Això, per descomptat, incrementa el temps que cal dedicar a «fer el caixer» (carregar, quadrar, resoldre incidències…). També convé recordar que les tasques que tenen a veure amb el tractament d’efectiu (com és el cas dels caixers) tenen importants requeriments quant a compliment normatiu i PBC. Els caixers s’han de fer bé, no a grapades, perquè ens hi va el coll!

Així les coses, amb la negativa a avaluar des del punt de vista dels riscs laborals aquests espais que ella mateixa ha dissenyat, que contenen màquines que ella n’impulsa l’ús arreu, de vegades i tot sota l’amenaça de tronats ajusts de la retribució variable –si no derives al caixer, te castigam–, la Direcció demostra un cinisme sense parangó!

La qüestió és que ja hem rebut diligent resposta de l’IBASSAL, la qual posam a disposició del Comitè Unificat de Seguretat i Salut Laboral (CUSSL) i que transcrivim a continuació per a coneixement de tothom interessat, especialment de totes les companyes i companys que pateixen a diari la negació de l’evidència.

Resposta de l’IBASSAL a la consulta d’UOB

(els formats són nostres)

La definició de lloc de treball (lugar de trabajo) ve a l’article 2.1. del Reial Decret 486/1997, de 14 d’abril on s’estableixen les condicions mínimes de seguretat i salut en els llocs de treball. On diu ‘A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se considerarán incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores’.

És a dir, si un treballador accedeix i/o roman al quartet on estan els caixers per raó de la seva feina entraria a la definició de lloc de treball sense cap dubte i per tant s’hauran de garantir les condicions mínimes de seguretat i salut contemplades en el Reial Decret.

Els llocs de feina (puestos de trabajo) que han de treballar al quartet del caixer, estaran més o menys exposats al risc de desconfort o d’estrès tèrmic en funció de diversos factors com la temperatura, humitat, etc. i del temps d’exposició a aquests factors. Per això, s’haurà de descartar que hi hagi risc per a la salut dels treballadors i la forma de fer-ho seria avaluant aquest factor de risc.

Atentament,

Plaça Son Castelló, 1

07009 Palma de Mallorca

Conclusions i avís a navegants

  • Ja n’hi ha prou de voler mantenir espais tancats, insolats i plens de maquinària, a més de 30ºC i amb inexistent o insuficient ventilació, i prou de negar l’evident, perquè això és incomplir les mínimes garanties de seguretat i salut!
  • L’organisme competent diu ben clarament que el que cal fer és AVALUAR aquests llocs, precisament per analitzar les característiques de cada un, i així prevenir els riscs laborals que hi hagi inherents, tot depenent de les circumstàncies concretes.
  • El que es fa ara a les visites EVR de passar de llis a davant d’aquests espais, com si no existissin, en la nostra opinió vulnera la normativa de PRL, posa gratuïtament en perill la plantilla (com és que hi ha caixers cremats?, i desmais de treballadors?) i representa una absoluta falta de respecte cap a totes les companyes i tots els companys que han de «fer els caixers» i que són reiteradament menystinguts amb un eixordador missatge directiu, tan lamentable com descoratjador: «Saps que te dic? Que la teva feina no existeix!»

Si no hi ha ordres de la superioritat perquè el Servei de Prevenció (a CaixaBank, ara és un servei intern) comenci a fer les AVALUACIONS DE RISC dels llocs de feina on feim els caixers, la «consulta» aviat es tornarà una DENÚNCIA.

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada
13/07/2023

L’endós d’alt risc a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La millor Banca Privada, ho és a costa d’un model pensat per exalçar la Direcció sense importar els perills laborals i els ajusts retributius que planen per damunt dels treballadors?

L’EVOLUCIÓ (A PITJOR) DEL MODEL DE BP

En el model tradicional de Banca Privada (en endavant, BP), si més no així funcionava a Caixa de Balears, BMN i Bankia, una vegada detectats els nous clients que potencialment podrien formar part del segment en atenció a paràmetres com, per exemple, els seus saldos a la vista, es planificava una visita a cada un, en què també participaven els responsables de l’oficina de referència. En aquesta visita, el gestor de BP explicava al client, fil per randa, quin seria el model de relació, les característiques del servei, a més de la necessària formalització: documentació a aportar, tests d’idoneïtat que realitzar, etc. Aleshores, el client decidia lliurement si volia entrar o no en el model. En alguns casos, els clients només estaven interessats en contractar un compte a termini, o en una compra d’un immoble, per la qual cosa, tot i agrair la visita, declinaven l’oferiment i quedaven com a clients de l’oficina. En altres casos, els clients acceptaven d’entrar en el model amb totes les de la llei, tot iniciant la relació gestor-client amb seguretat i confiança.

Ben al contrari, el model de BP ara mateix vigent a CaixaBank presenta perills i arbitrarietats en la gestió dels clients «d’alt risc» (més de 1M€), els quals apareixen automàticament en el conegut com a «llistat 501» (juntament amb la resta de clients), per esser posteriorment repartits entre els gestors de BP que són referents de les corresponents oficines. Però a les Illes Balears (i de ben segur que també en altres territoris) és molt comú que aquests clients siguin «no residents», que tinguin un elevat saldo a la vista perquè ja tenen alguna cosa en ment, el més típic, la compra d’un immoble al territori, i que (probablement) no vulguin saber res d’entrar a BP, i molt menys de signar cap paper. Com és obvi, el fet de ser «no residents» dispara la dificultat d’obtenir dels clients la documentació necessària, si de cas, així com el temps dedicat a tasques administratives, que o bé lleven temps de les comercials, més profitoses, o bé estiren les jornades com un xiclet a costa d’hores de família. Mal panorama.

LA RESPOSTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Direcció de CaixaBank li importen un rave els motius del client, i no vol entendre que aquest refusi d’entrar en el seu model, o que es negui a proporcionar la documentació necessària (declaració de la Renda, Patrimoni, Societats…). De tot plegat, la Direcció dedueix que el gestor no ha fet bé la seva feina i que, per tant, se l’ha de penalitzar amb KRI (Key Risk Indicator). Tornarem a damunt això de seguida.

Segons quins perfils de client (per exemple, els esmentats abans) porten inherent un perill d’incompliment de la normativa de PBC per part de l’empleat, ja que no és possible compilar el coneixement suficient, menys encara documental, de molts d’aquests clients de gestió forçada. El gestor té l’obligació de formalitzar i SIGNAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dits clients d’alt risc, de reunir els documents justificatius, i s’exigeix tenir el 97% dels KYC signats (de tots els clients) per evitar el KRI. D’una cartera tipus de 150 clients, el marge són 4!

D’altra banda, respecte del model de relació amb els clients, la situació que tenim a les Illes Balears fa aflorar altres KRI, amb importants penalitzacions en el Bonus de gestors i responsables:

  • El que més afecta es el percentatge de clients no assessorats i sense test vigent: el límit només és d’un 12%. Si aquest se supera, el Bonus tindrà una escapçada del 15%. Tornant a l’exemple dels 150 clients, el límit serien 18, insuficient i injust, atesa la casuística Balear que arriba dins el «llistat 501». Pel que hem explicat abans, no és a la mà de cap treballador d’assegurar el manteniment del percentatge per davall del límit, si al final depèn de la voluntat de clients d’alt risc. I com no és a la mà del treballador, per definició no pot ser un objectiu ni un repte.
  • Llavors, quant a la relació pròpiament dita, a les interaccions amb el client, si el percentatge és menor d’un 65% (d’allò esperat segons el model) la retallada del Bonus serà d’un altre 15%. Aquí la trampa consisteix en que aquest punt està ancorat a l’anterior. Amb els no assessorats no es pot interaccionar, però baixen el percentatge.

INCÍS: UN FESTIVAL DE RETALLADES AL BONUS

Recordem que també afecten al Bonus de tots els gestors:

  • La Venda neta, amb un pes d’un terç. Genera una gran frustració en no poder oferir productes competitius en aquest moment. Amb l’Euribor a 12 mesos en el 4,19%, els clients sol·liciten dipòsits a termini i de manera genèrica no els estam oferint. A mes, a les Illes Balears, on més que duplicam el nominal mitjà de les hipoteques a Espanya, la pujada de l’Euribor té un efecte encara més directe, i molts de clients estan amortitzant les seves hipoteques o les dels seus familiars, tot dificultant més el compliment del repte de «venda neta». Per acabar-ho d’adobar, la compra immobiliària a Illes Balears (un valor d’inversió segur en aquesta terra), moltes de vegades en efectiu, també minora la «venta neta».
  • L’NPS: ja tractat en circular UOB (enllaç).

REFLEXIÓ SOBRE EL DOBLE ESTÀNDARD EN QÜESTIÓ DE PRUDÈNCIA

Vol CaixaBank maximitzar efectivament la PBC, o només de cara a la galeria mentre brolli benefici? Més aviat això sembla últim, quan força carteritzacions de clients d’alt risc en lloc d’aplicar un elemental criteri de prudència. El mateix que exigeix als treballadors, per què no s’ho aplica? Per què, aquest doble estàndard?

Dit altrament, la Direcció vol que actuem a risc i ventura per tal de penjar-se la medalla de ser La millor… etc., però per altra banda exigeix la màxima cura a la plantilla en matèria de PBC. I, vius!, perquè bona part de la responsabilitat recau en el gestor –perquè allà rau la seva firma en els KYC d’alt risc– mentre l’empresa, la que ha decidit que t’encarreguis del client, si finalment no és possible d’obtenir la «documentació addicional» es rentarà les mans del teu Bonus, i ves a saber de què més si venen problemes més greus. Quins genis del pase negro! El resultat final de tot plegat és que, gràcies a la Direcció de CaixaBank, a BP els riscos psicosocials també estan a l’ordre del dia, havent instal·lat una enorme pressió, resident en la vida dels gestors, que han de fer feina amb l’ai al cor amb què l’empresa (de fet, un algorisme, decidit per algun directiu espavilat) els enviarà de regal en el «llistat 501», sense possibilitat de gestionar.

LA «PRUEBA DEL ALGODÓN» DE LA MARTINGALA

Perquè un client pugui sortir de BP, si l’hi ha ficat l’algorisme, no el pot treure el gestor! Anam bé, si a CaixaBank, la intel·ligència artificial (o hauríem de dir ortopèdica?) està per damunt de la intel·ligència natural, l’experiència i la professionalitat! Per sortir de BP, el propi client ha de contactar amb el Servei d’Atenció al Client i firmar una petició expressa. Això, el client no ho fa mai; posem-nos en el seu lloc: et posen a on no has demanat de ser, i encara has d’anar tu a encalçar i demanar de sortir-ne? (Per favor!) Doncs, què passa?: el gestor de BP s’ha de menjar amb patates uns clients de BP que realment no pot gestionar, i que per tant afectaran negativament la seva retribució, ni més ni menys que un període de DOS ANYS!

CONCLUSIÓ

A la vista de tot això, rematat per l’inadmissible perill laboral provocat per la Direcció, així com l’afectació arbitrària i gratuïta damunt la retribució variable, demanam públicament un replantejament del model d’assignació de nous clients d’alt risc perquè aquesta no és manera de ser La millor BP sinó, si de cas, la més irresponsable, imprudent i estressant. Cal tornar a una racionalitat metodològica que passi per una prèvia visita al client durant la qual es posin les cartes damunt la taula i sigui el propi el client qui decideixi si vol entrar en el model de relació, amb tots els efectes que se’n derivin. És a partir d’aquell moment, i no abans, que el gestor pot començar a fer feina amb tranquil·litat i, ep!, sempre que els productes de CaixaBank siguin competitius, dur endavant la consecució d’objectius comercials amb plena acomodació a la normativa i minimitzant els perills laborals.

ATESA LA RELLEVÀNCIA DEL QUE EXPLICAM EN AQUESTA NOTA, L’HEM ADJUNTAT A UNA COMUNICACIÓ FORMAL A L’EMPRESA EN LA QUAL EXIGIM DE MODULAR AQUEST TEMERARI BOLCAT AUTOMÀTIC, AMB GESTIÓ (PER DIR-LI AIXÍ) FORÇOSA DE CLIENTS D’ALT RISC QUE VAN A PARAR A CARTERES INDIVIDUALS, SENSE VOLER-HO EL CLIENT I, PER TANT, AMB IMPACTE EN LA RETRIBUCIÓ DEL TREBALLADOR!

QUEDAM A DISPOSICIÓ DE TOTA LA PLANTILLA PER COMENTAR, COM SEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENT RESERVADA, QUALSEVOL QÜESTIÓ QUE VOS PREOCUPI.

#SomSaludables
04/07/2023

Requeriments ITSS, però ep, #SomSaludables

Actuacions de la Inspecció de Treball

CaixaBank va dur a terme (octubre 2022) una avaluació de riscos psicosocials que va comprovar l’existència d’un RISC ALT o MOLT ALT en diverses variables, especialment les relacionades amb el control i seguiments comercials que fan els superiors jeràrquics damunt els subordinats. En aquest marc, de les actuacions d’ofici de la ITSS iniciades l’abril de 2023 s’han derivat ara diversos REQUERIMENTS a l’empresa, explicats a continuació:

PRIMER

En relació amb les pressions dels comandaments a damunt la plantilla, la Inspecció manifesta que és contrari al Dret d’Igualtat recollit a l’article 14 de la Constitució que els incompliments del Codi de Conducta només tinguin efecte en el treballador, i no en els seus superiors jeràrquics (els quals, amb la seva pressió, són precisament els que provoquen, la majoria de vegades, que s’incorri en incompliments!). Es considera, doncs, un risc psicosocial que els objectius comercials obtinguts pels treballadors que incompleixin el Codi de Conducta s’anul·lin només per als indios, però no per als kefes. CaixaBank haurà d’esmenar aquesta manera de procedir discriminatòria, que castiga amb una mà l’operari, mentre amb l’altra mà premia qui donava les ordres irregulars.

SEGON

Quant als seguiments comercials, tothom té clar a aquestes altures que la Norma (interna) 70 és paper banyat, en concret quan diu que la informació de seguiment de negoci està disponible en els sistemes corporatius (IGC, IEC, AVE…) i per aquest motiu s’hauran d’evitar els seguiments per correu electrònic. I degut a que és una norma inútil, la ITSS li diu a CaixaBank que, juntament amb la representació laboral, estableixi quins seguiments (ja siguin per email o telefònics) serien admissibles, i quins inadmissibles, segons freqüència i/o durada, i quantificant aquests llindars. També hauran d’establir canals interns perquè es pugui denunciar els directius que es botin aquests límits d’admissibilitat, i deixa clar que en els casos més greus es podrà incórrer en assetjament!

TERCER

CaixaBank haurà d’oferir formació als DANs, i demés capatassos, sobre riscos psicosocials. Això es fa perquè cap dels que ara branden el fuet tan alegrement i impunement podrà al·legar ignorància a davant d’una denúncia per assetjament!

QUART

Tenir coneixement amb suficient antelació dels reptes i les campanyes comercials és un factor de superació del risc psicosocial però, tornem-hi, s’han d’adoptar mesures concretes! L’anticipació amb què els treballadors han de conèixer les campanyes s’ha de quantificar, i evitar les accions comercials no informades amb la deguda anticipació si representen un factor de risc psicosocial elevat – Entenem que qualsevol acció comporta aquest risc, ja que a CaixaBank tota campanya és a vida o mort, no?

I CINQUÈ

La situació que els treballadors viuen de por constant de rebre una mala i irreversible valoració per part dels seus superiors, que els relegui en la seva promoció professional o els impedeixi consolidar el lloc de feina que duen temps exercint, és un altre risc psicosocial. Poden rebre una mala valoració pel simple fet de voler conciliar la vida laboral amb la personal, i això és inadmissible. Per tant, també amb la participació de la representació dels treballadors s’han d’establir mecanismes de valoració proporcionats i temporals que garanteixin la no vulneració del seu dret de promoció professional i la no discriminació per raons de conciliació.

A davant de tot això, què ha fet, de moment, CaixaBank?

Doncs, el dia següent de la data de l’ofici de la ITSS, el 15 de juny, CaixaBank va rebre ni més ni menys que la «certificació» Top Wellbeing Company 2023, en el marc de la segona edició del congrés HDH Human Digital Health, joc de paraules que vol venir a representar «tecnologia humana», «desconnexió digital» i «salut i benestar». Va rebre, o va atorgar-se? (a sí mateixa).

Ens ho demanam perquè segons la pàgina web del congrés, aquest és «El encuentro profesional que pone sobre la mesa las mejores prácticas en materia de: – Beneficios de las políticas de Bienestar en la organización – Medidas de Desconexión Digital – Como multiplicar la salud emocional – Tendencias en beneficios dirigidos al bienestar – Gestión de la Felicidad en las organizaciones – Conciliación y Flexibilidad», i a la mateixa pàgina web es pot constatar que el primer patrocinador Premium del HDH és, oh sorpresa, CaixaBank!

Quina gràcia, l’empresa! A veure si ho entenem: CaixaBank patrocina la trobada del HDH, gestionada per una empresa anomenada Intrama Consultoría, S.L. (Intrama? Vaja quin nom!);  aquesta mercantil fa uns estudis (que algú li deu encarregar), i s’atorguen unes certificacions, una de les quals va a parar a CaixaBank, entitat que després es fa autobombo de la concessió de la certificació, tot amagant que és un dels patrocinadors de la festa. Fantàstic!

Intrama, que es defineix com a «Partner global de Recursos Humanos líder en proyectos de diversidad e inclusión, bienestar corporativo y salud», diu que la certificació s’atorga «a las empresas con los mejores casos de éxito en España en transformación digital enfocada a las personas, bienestar corporativo y salud emocional». Enhorabona! Ens demanam de quines fonts beu el jurat que ha atorgat la certificació a CaixaBank. Deu tenir (el jurat) algun coneixement de les actuacions d’ofici de la ITSS? I dels resultats de l’enquesta de riscos psicosocials? Han mantingut alguna entrevista amb els delegats de prevenció de CaixaBank? O han demanat audiència al CUSSL, òrgan legitimat en alguna de les matèries que estudien i jutgen, com per exemple la salut laboral? O només han begut de fonts patronals?

Per ventura, per atorgar la certificació s’hauran basat en l’informe de la mateixa Intrama, en concret les pàgines 34 a 40, dedicades a CaixaBank. Per UOB, un bon recull de xerrameca corporativa, fastuoses declaracions d’intencions i poca concreció com la que demana la ITSS de dur a terme, i que sí que serviria per contenir de manera efectiva els riscos psicosocials.

No dubtam que es fa una feinada: el número de juny 2023 de la revista #DiversityChannelMagazine (primer canal temàtic sobre diversitat i benestar – Intrama) també parla de CaixaBank, i du en portada, a tota plana, una fotografia de la directora de Cultura i Desenvolupament, a damunt d’una altra cita grandiloqüent. Internament, hi ha tot el tema de #SomSaludables (ho som?). A partir de dia 5 de juliol tindrem a PeopleNow un nou espai anomenat People Xperience (#ElPoderDeLesPersones). Quan entres a formar part de la plantilla de CaixaBank reps un paquet de benvinguda amb una targeta (signada per les dues Gs) que diu: «L’essència de CaixaBank som les persones». I així, tot. Una feinada. El tema és: per a què?

Seria molt preocupant que tota aquesta feinada fos només una cortina de fum per no deixar veure allò que subjau en el món laboral real de CaixaBank, dominat pels reptes i els aspiracionals que imposa la cúpula, i els seguiments que recorren tota l’escala jeràrquica de dalt a baix, fins que tot rebenta i es descarrega en el treballador que ha de donar la cara a davant del client. Aquest, i cap altre, és el pla de la crua realitat, en què treballa la plantilla; el de la pressió per la venda a ultrança i el dels seguiments tortuosos de la DAN corresponent. En aquest pla també interactuam els representants laborals, els delegats de prevenció i, ara, la ITSS. En un altre pla, meticulosament superposat a l’anterior, tenim un incessant rentat d’imatge corporatiu amb què CaixaBank vol maquillar la realitat als ulls dels accionistes i altres observadors externs.

Si CaixaBank vol sortir de l’atzucac de mal ambient laboral –amb repercussió damunt la salut dels treballadors– i social –clients emprenyats– en què s’ha ficat pel mal cap d’alguns directius als quals preocupa més «el variable» que les repercussions dels seus irresponsables actes, ha de deixar de contemporitzar amb el que passa en el pla real. Ha de deixar-se de postureig corporatiu estantís, i actuar de manera decidida, amb mesures concretes per, en comptes d’amagar el cap sota l’ala del #SomSaludables i demés, posar fi d’una vegada per totes a les pressions comercials desfermades, descarnades i sense filtres que soscaven, dia a dia, correu a correu, insinuació a insinuació, amenaça a amenaça, la nostra salut!

Manipulació de l'enquesta NPS
26/06/2023

NPS: A QUI VOLEN ENGANAR?

La Direcció de CaixaBank s’entesta en voler donar la volta a la realitat quan aquesta no li és convenient. La creuosa i tortuosa intervenció directiva sobre el sistema d’enquestes de satisfacció «Recomanaria vostè CaixaBank…?», l’anomenat NPS (Net Promoter System), provoca que la seva mètrica (Net Promoter Score) estigui aviciada d’inici. Per consegüent, qualsevol anàlisi extreta de les respostes dels clients no és vàlida, ni es pot tenir en compte, de cap de les maneres, per penalitzar laboralment o retributivament cap treballador en relació amb les interaccions-puntuacions concretes.

A més a més, la pressió persecutòria i obsessió directiva per encalçar i forçar els clients a contestar, i a contestar amb una puntuació determinada, provoca malestar, vergonya aliena, una altra càrrega de feina innecessària i contraproduent, i evidencia el patetisme directiu per maquillar la realitat amb què s’ha enfrontar a diari la plantilla, precisament per la mala gestió dels que comanden, d’esquena a la realitat, des de la cúpula de la torre d’ivori.

La Direcció de CaixaBank, pretén manipular la mètrica del NPS? Amb quin objectiu?

Ja en vàrem parlar a la circular UOB de 26 d’abril de 2022, però com que els nostres directius, en general, són uns cabotes que miren únicament pel seu interès, per quedar bé a la foto a còpia de colzades i, naturalment, pel seu bonus, no tenen cap escrúpol en pixar-se en un sistema l’aplicació del qual hauria de vetllar per l’objectivitat i l’obtenció d’uns resultats fiables, que reflecteixin una imatge el més ajustada a la realitat del nivell de recomanació de l’empresa per part de la clientela. Per això, hem de tornar a insistir, un poc més profundament i mitjançant circular pública, en aquest tinglado de l’NPS.

Incís

Qui no hi estigui familiaritzat amb el sistema NPS, a més de demanar informació a na Noa («¿Qué es el NPS y cómo se gestionan las encuestas?»), al final d’aquesta circular (*) trobarà un breu resum i, en aquesta pàgina web (Bain & Company, inventors de l’NPS), trobarà tot d’informació d’interès sobre la mètrica en qüestió, i el sistema en general. I qui vulgui col·laborar en la crítica a l’NPS CaixaBank ens pot escriure un correu a uob@uob.cat (es garanteix absoluta confidencialitat).

Per començar, quina pregunta fa CaixaBank, i per què?

Segons la teoria de l’NPS, la pregunta al client ha de ser única i simple: «En una escala de 0 a 10, en quina mesura recomanaries aquesta empresa a un amic o familiar?». En canvi, a l’NPS CaixaBank, les múltiples preguntes que es llesquen són adaptades a cada entorn i tipus d’interacció, i el «Recomanaria CaixaBank?» ve precedit d’un variat de «En base a…», en una troca de nomenclatura que satura i embulla els clients, tot el contrari del que predica l’NPS original. Es presenten, en definitiva, construccions inductives, que dirigeixen de forma subtil els enquestats a respondre la pregunta real d’una determinada manera.

D’entre totes les preguntes, crida l’atenció: «En base a la experiencia con el reciente contacto CON EL GESTOR, ¿recomendaría CaixaBank a un amigo o familiar?». És obvi que de simple no en té res i, també, que s’hi introdueix deliberadament una confusa dualitat en afegir una gens innocent referència al gestor amb què el client ha interaccionat. Aleshores, què es vol mesurar aquí? La satisfacció dels clients i la lleialtat cap a una empresa, segons el manual NPS, un cop cuinades totes les mostres? O posar nota a un gestor en particular, per després penalitzar-lo segons la puntuació del client? Un client que pot estar emprenyat per mil coses que res tenen a veure amb el gestor, ni tan sols amb aquella interacció!

Ordres de pressionar per obtenir puntuació de promotor, apel·lant a l’empatia que el banc no té!

A CaixaBank circula l’ordre d’influir en les respostes dels clients, tot apel·lant al factor humà. Se li ha de comentar al client que rebrà una enquesta, i que la puntuació que doni afectarà la persona (treballador/a) que l’ha atès, enlloc del banc (empresa). És a dir, la Direcció ordena als subordinats d’induir una reacció empàtica en els clients. A contrario sensu, quina empatia té actualment el banc amb els clients en allò que no és pura venda?

Això, perverteix el sentit de l’eina, ja que l’NPS, per definició, s’interpreta i s’utilitza com un indicador o predictor de la fidelitat del client envers l’empresa («¿Recomanaria CaixaBank?»). Els defensors de l’eina NPS afirmen que la puntuació motivarà una organització a impulsar la millora contínua de productes i serveis. Hem de suposar que la Direcció de CaixaBank no vol que es millori res? Que tot és perfecte i excel·lent? Per què fer-se trampes al solitari, doncs? No convindria que l’eina servís per al que està pensada? Si no, per què tudar-hi temps, energies i diners?

Si, d’altra banda, a més de valorar l’empresa el que volen és que els clients posin nota a l’atenció al client prestada pel gestor, a més de deixar de dir-li NPS, poden bastir una enquesta amb dues o més preguntes, clares, unívoques, perquè el client determini amb la seva puntuació què està valorant en cada una: el treballador/gestor/oficina?, la Direcció?, els administradors?, el banc en general?

Perquè han triat el sistema NPS i arreplegar-ho tot en una mateixa pregunta? Evidentment, per dissimular aspectes detestables per a la clientela i que el banc no té miraments en executar amb mà de ferro, perquè sap que subsumint-los en una categoria de tracte humà, persona a persona, la bona atenció del gestor (independentment d’un resultat que moltes de vegades no dependrà estrictament o únicament d’ell) donarà com a resultat que un detractor se suavitzi cap a passiu (7-8), o que un passiu s’elevi a promotor (9-10).

Vet aquí la utilitat de la simplicitat de l’NPS: la impunitat directiva, independentment de les polítiques que executi. Si enlloc d’aquest sistema fessin una enquesta amb dues o tres preguntes, que diferenciassin clarament què estàs valorant el client en cada cas, on tothom hagués de donar la cara responsablement del que li pertocàs, per ventura a les plantes nobles de La Diagonal i La Castellana hi hauria una allau de sol·licituds ServiceNow de paper Elefante!

Paper Elefante

Ara, seguiment de clients que no han contestat l’enquesta, i més reporting i pressió cap a la plantilla, fins que contestin!

La referència al «gestor» a la pregunta de l’NPS serveix a la Direcció per encolomar a la plantilla la responsabilitat de donar la volta a les conseqüències de la supèrbia empresarial instaurada a les altes esferes del sector bancari, i a CaixaBank en particular. «Quan rebi l’enquesta, pensi que m’està posant nota a mi, eh?, i no al banc; ah, i per cert, pensi també en un 9 o un 10…»

Idò la Direcció ha decidit anar un pas més enllà en aquesta ridícula pantomima d’enquesta precuinada, respostes induïdes i repartiment de medalles als que posen l’ou i no el coven: ara, hi ha seguiments setmanals d’NPS, Reportings i més correus electrònics cap a les oficines; correus que pressionen per arribar al repte d’enquestes amb resposta satisfactòria; correus com aquest, d’una col·laboració rebuda:

“Es IMPORTANTE TODOS LOS DÍAS, TODOS tener programado al menos 1 EVENTO con cliente promotor. Necesitamos subir nuestro NPS para poder alcanzar el reto del 80% que nos hemos propuesto a 01/07.”

Es donen ordres als gestors perquè telefonin, abans de les 11 hores, als clients amb què s’ha interaccionat el dia anterior, per TORNAR-LOS A DIR que quan els contactin per a l’enquesta els han de posar un 9 o un 10. I també perquè els gestors tornin a telefonar al cap de dos o tres dies, per DEMANAR SI JA HAN CONTESTAT. Pobres clients! Ara ja se’ls nega fins i tot el dret d’abstenir-se de participar en aquesta mascarada perquè, si ho fan, els haurem d’emprenyar a cridades fins que contestin, per descomptat amb un 9 o un 10. Promotor per esgotament!

Finalment, en cas que el client gosi no posar un 9 o un 10, EL RESPONSABLE del centre TAMBÉ L’HAURÀ DE CONTACTAR per veure què ha passat, i a veure què s’hi pot fer (si és que s’hi pot fer res). Torna-m’hi torna-hi a deixar-se la cara per qüestions que, moltes de vegades, corresponen a una altra unitat productiva, o no estan a l’abast de resoldre en aquest nivell, o que són degudes a decisions corporatives, casos en què, per més que facis, te’n duràs una injusta carabassa!

No, no estam a davant d’una adaptació ni d’una evolució del sistema NPS, sinó d’una perversió del mateix, amb disfressa d’eina estadística, i tot indica que s’ha posat en pràctica perquè el banc pugui continuar amb les seves polítiques comercials estrambòtiques, havent substituït la màxima el client en el centre per la de tancau vendes peti qui peti, que tanmateix sortirem bé a l’enquesta. I qui no hi surti bé, pitjor per ell, tot això ens estalviarem en forma d’ajust en el Bonus: negoci rodó per al banc, a canvi d’aprofundir en la política de terra cremada i, encara pitjor, de cada vegada més treballadors en risc psicosocial.

On hem anat a parar perquè una entitat hereva de tanta d’història de bon servei s’hagi de preocupar de quedar bé a l’enquesta, i no de que el client, amb el tracte que li brindem, de manera natural, amb professionalitat, quedi finalment satisfet i, consegüentment, tingui a bé, en consciència, atorgar una bona valoració? L’enquesta ha de ser part d’una avaluació en sentit ampli (qualificadora i reguladora), i no una finalitat en si mateixa!

Per què no fer les coses ben fetes, donant un bon servei, amb més personal dedicat a l’atenció, en sentit ampli, al client? Aleshores, els resultats de les enquestes serien òptims, sense necessitat de cap manipulació ni una! En canvi, amb cada vegada menys mans per atendre més clients i més feines, amb pressions desmesurades, amb múltiples seguiments que atendre alhora, la qualitat del servei s’ensorra. Què han de pensar els clients? Si ens posam en el seu lloc, és molt preocupant seguir embellint artificiosament la realitat del dia a dia a les oficines. Potser al banc només li interessa que els accionistes estiguin tranquils amb la seva inversió, pensant en clients satisfets, gràcies a l’infladíssim nivell de promotors? Volen màxima transparència, com a societat cotitzada? És molt fàcil: modifiquin l’enquesta separant clarament els objectes sobre els quals es consulta: gestor, oficina o banc. De ben segur que aviat sabrem què pensen els clients, sense cap biaix interessat!

Com ens apunta un company en una altra col·laboració, vos imaginau un metge que li digui al seu pacient: «Miri, en aquest TAC seu, hi veig un problema greu; és operable, però s’ha d’intervenir d’immediat per redreçar la situació. Però és més fàcil, i quedarà millor, esborrar la taca del TAC… au, resolt! Per cert, ha vist què bo que sóc?»

Si n’hi ha que volen medrar en una realitat paral·lela, va seu! UOB demana tornar a les arrels i que es redreci el rumb i, amb ell, el prestigi d’aquesta nau.

VOLEM UNA FEINA DIGNA I EFICIENT!

Conclusions

En aquesta entrada dedicada a l’NPS CaixaBank (enquestes «En base a… recomanaria CaixaBank…?») hem denunciat pràctiques que impulsa la Direcció del banc que UOB considera inapropiades i perjudicials per als treballadors i, en última instància, per als nostres clients.

Les preguntes-respostes induïdes minven la integritat del procés i, el que és pitjor, creen una imatge negativa del banc. La tasca dels treballadors hauria de ser proporcionar un servei excel·lent als nostres clients, no de persuadir-los perquè donin una puntuació d’excel·lent a ultrança.

La pràctica de telefonar repetidament i insistentment els mateixos clients per preguntar-los si ja han contestat l’enquesta, i que contestin amb una nota determinada, planta una càrrega innecessària damunt la plantilla, que ja es troba sota una gran pressió per assolir objectius de producció. La tasca de seguiment de l’NPS, que esdevé una obsessió setmanal, no només esgota el temps i l’energia dels treballadors, sinó que afecta negativament la qualitat del servei que oferim.

És important recordar que si es fessin les coses de manera correcta, amb un servei de qualitat i els recursos adequats, els resultats de les enquestes serien excel·lents de manera natural, sense necessitat de recórrer a repesques mendicants. Actualment, amb la manca de personal i les pressions desmesurades, la qualitat del servei s’ensorra. Posem-nos en el lloc dels nostres clients, i admetem que aquesta situació és preocupant.

És evident que aquest sistema està essent utilitzat amb l’objectiu d’instaurar la falsa impressió que els clients estan satisfets al 100%, potser per mantenir els accionistes contents? Cal posar en marxa mesures per corregir aquesta situació i tornar a una pràctica més ètica i justa!

UOB insta la Direcció de CaixaBank a deixar de manipular una eina que hauria de ser una estadística científica representativa de la satisfacció i lleialtat dels nostres clients; a que es posi fi a la pressió exercida sobre els treballadors per aconseguir puntuacions elevades en l’NPS, que s’adopti si de cas una aproximació més honesta i transparent envers aquesta metodologia; i que deixi d’utilitzar-se per ajustar els Bonus, per ser un element que escapa de l’àmbit del treballador, inclús de l’oficina, especialment en l’atenció a clients que venen rebotats (mai millor dit) d’un lloc a un altre, degut a sistemàtiques discutibles, imposades per l’empresa.

Només a través d’un servei de qualitat, amb prou personal i sense pressions com si cada dia s’acabàs el món, podrem obtenir bons resultats que reflecteixin autènticament l’experiència dels nostres clients. Cal emprendre una acció en aquesta qüestió, que de ben segur redundarà en una millora tant de l’entorn laboral com de la relació amb els nostres clients.

Per prendre’n nota?

« …a company should make sure not to overload customers with too many feedback requests. »

« …best practice recommends focusing only on the experiences that are most impactful for a customer and applying rules to survey software to ensure that customers are solicited a maximum of once every three months. »

Font: https://www.netpromotersystem.com/

Màgic Andreu

Col·laboració: «Repartiment de medalles, ja!»

«Medalla d’OR a qui se li va ocórrer vincular el Bonus al resultat d’una enquesta manipulable i on, de fet, es pressiona per alterar el resultat. O sigui, a més manipulació, més Bonus? Chapeau!»

Col·laboració: significat de la sigla NPS

«Anem a posar un significat adequat a la sigla NPS, tenint en compte com s’utilitza en aquesta casa, i que la nomenclatura sigui CaixaBank Style:

  1. No Purpose of Sincerity (Sense propòsit de sinceritat)
  2. Not Particularly Satisfying (No especialment satisfactori)
  3. Narrowly Passing Standards (Tot just superant els estàndards)
  4. Nonsensical Performance Scale (Escala de rendiment sense sentit)
  5. Negligibly Predictive Scores (Puntuacions negligiblement predictives)
  6. Numbingly Pointless Survey (Enquesta atordidora i sense sentit)
  7. Notoriously Problematic System (Sistema notòriament problemàtic)
  8. Narrow-Minded Perception Scale (Escala de percepció estreta de mires)
  9. Neglected, Poorly Scrutinized (Descuidat i mal examinat)
  10. Negligently Prioritized Surveys (Enquestes negligents en la prioritat)»
Canets UOB

(*) Net Promoter Score

Desenvolupat per Fred Reichheld (Bain & Company) el 2003, el Net Promoter Score (NPS) és una mètrica utilitzada per avaluar la satisfacció dels clients i la lleialtat cap a una empresa o marca en particular, que informa del nivell recomanació dels clients sobre una marca, producte o servei. S’ha convertit en una eina popular a moltes empreses per mesurar l’experiència dels clients.

L’NPS es basa en UNA pregunta simple: «En una escala de 0 a 10, en quina mesura recomanaries aquesta empresa a un amic o familiar?» Segons les respostes, els clients es classifiquen en tres categories:

  • Promotors: aquells que donen una puntuació de 9 o 10. Són considerats clients satisfets i lleials, propensos a recomanar l’empresa.
  • Passius: aquells que donen una puntuació de 7 o 8. Són clients neutres, que no són ni entusiastes ni crítics.
  • Detractors: aquells que donen una puntuació de 0 a 6. Són clients insatisfets, que podrien parlar malament de l’empresa i no recomanar-la.

Per calcular l’NPS, es resta el percentatge de detractors del percentatge de promotors. El resultat pot oscil·lar entre -100 i +100. Un NPS alt indica que hi ha més clients promotors, mentre que un NPS baix o negatiu indica una major presència de detractors.

L’NPS no és l’única mètrica per avaluar la satisfacció dels clients, ni està exempta de crítiques. De fet, tot i que l’NPS s’ha popularitzat entre els executius empresarials per la seva simplicitat i facilitat d’ús, també ha generat controvèrsia i crítica en els cercles acadèmics i d’investigació de mercat, respecte de si hi ha proves empíriques suficients que la pregunta «probabilitat de recomanar» sigui un millor predictor del creixement empresarial que altres preguntes de fidelitat del client (per exemple, «satisfacció general», «probabilitat de tornar a comprar», etc.), o que mesuri res de diferent d’altres preguntes convencionals relacionades amb la lleialtat.

La veu de la plantilla
31/03/2023

Intervenció UOB a la Junta general d’accionistes de CaixaBank

Intervenció d’UOB

La que segueix és la intervenció que el representant d’UOB haurà llegit a la Junta general d’accionistes de CaixaBank del 31 de març de 2023:

Bon dia, el meu nom és J.R., representant legal d’Unió Obrera Balear (UOB), sindicat amb representació als tres comitès d’empresa de les Illes Balears, i força més votada en dos d’ells.

Primer de tot, una qüestió formal. UOB és accionista de CaixaBank, i no veim cap raó perquè es vegi sempre relegada a la cua de les intervencions. Som el cabrum? (A Mall., es diu cabrum a un «conjunt de persones de baixa categoria»). Ho fan per poder tallar l’streaming, o per no enregistrar la part final de la sessió? Per no haver de molestar-se en contestar? Hi ha minutos de la basura a les Juntes de CaixaBank? Hi ha «accions A» i «accions B», en aquesta casa, senyor president? Demanam el mateix (bon) tracte per a tots els accionistes.

Entrant en matèria, la nostra intervenció versarà, eminentment, sobre dos temes: la pressió comercial damunt la plantilla, i les discriminacions per raó d’origen laboral.

Denunciam, en defensa dels treballadors de la casa, la pressió comercial directiva que es desferma a través de l’escala jeràrquica, cada setmana i sense treva, per tal de col·locar productes a ultrança, és a dir, NO en el millor interès del client, sinó en interès exclusiu del compte de resultats. Tornam a constatar consignes directives per, a tall d’exemple: establir calendaris i horaris de caixa il·legals; deixar les taules d’atenció desertes encara que hi hagi clients que en necessiten; dir als clients que «no hay dinero», o que «el reciclador no funciona»; llevar d’enmig impressores financeres per defugir d’actualitzar les llibretes d’estalvi; etc. etc.

Això és un escàndol majúscul i una indignitat impròpia de la història d’aquesta entitat, i constata l’existència d’un hipòcrita doble estàndard: l’oficial, el que surt a la documentació contractual i a les circulars internes, tot en ordre; i l’intern, verbal, que com un foc colgat pretén instruir els treballadors perquè siguin aquests els que facin la feina bruta. I, així, «que se consiga el efecto sin que se note el cuidado». Aquest doble estàndard posa en perill laboral a la plantilla, perquè vulnera la normativa i pretén forçar els treballadors a incomplir-la, i és un evident factor de risc psicosocial per als treballadors.

Senyor president, senyores i senyors accionistes, representants del FROB i de la Fundació “La Caixa”, aquestes actuacions directives constitueixen un clar risc reputacional que posa en perill tota l’entitat. Li demanam, doncs, que cessi la demencial sistemàtica de venda a ultrança, i tallar d’arrel el doble estàndard directiu contrari a normativa, o caldrà prendre mesures urgents. Volem recordar que dia 20 de febrer hi va haver una jornada de vaga a KutxaBank que va tenir un seguiment massiu (un 60% segons fonts patronals).

Quant a l’altre tema, denunciam també les desigualtats en condicions socials elementals, en què tots els treballadors hauríem de tenir un mateix tracte. A tall d’exemple, les contingències de risc. En cas de mort, alguns deixarem vidus, vídues o orfes, de segona o de tercera. El mateix passa a davant de discapacitats sobrevingudes. I l’ajut de fills del rebut de salaris discrimina segons l’origen laboral. Estan vostès d’acord, senyores i senyors del Consell, en donar continuïtat a pràctiques discriminatòries en qüestions com les que acabam de senyalar?

Ja que esmentam el rebut de salaris, cal tornar a parlar de l’injust sistema d’adequació progressiva a cinc anys vista. Per una banda, les sinergies de la integració de Bankia no han estat un lustre a aflorar. I, per altra, tenim el canvi de cicle en l’evolució dels tipus d’interès, i unes actualitzacions salarials molt per davall de la inflació. Invocam, doncs, el principi Rebus sic stantibus i demanam negociar una acceleració de l’adequació progressiva salarial. En igual feina i mateixos reptes, igual salari!

Per tal de consolidar una eficaç cultura d’empresa que cohesioni el banc, cal posar fi a la hipocresia de la vigent sistemàtica comercial, a les ordres contradictòries, sinó il·legals, i a les desigualtats en drets socials que consideram elementals.

Consti en acta la intervenció i que, en coherència amb tot l’anterior, i en protesta per un sistema de retribució variable no pactat, pensat per premiar els de dalt i penalitzar els de baix, votarem en contra de les propostes d’acord …

Moltes gràcies per la seva atenció.

Intervenció d’un accionista

Així mateix, transcrivim la intervenció duta a terme per un accionista i company nostre, en relació a un altre aspecte d’interès:

Señoras y señores consejeros, señor presidente, mi nombre es C.G. y soy accionista, empleado y representante de los trabajadores en CaixaBank.

Hemos pasado unos años duros para el sector (con los tipos de interés incluso bajo cero) y se han requerido sacrificios: a los accionistas (a menor beneficio, menor dividendo), a los trabajadores (despidos, congelación salarial) y también a los clientes, que han visto mermado el servicio clásico de atención, al dedicar la Dirección todos los recursos disponibles, de manera eminente, a la venta, entiendo que con el conocimiento del Consejo.

Dicha merma en el servicio tiene consecuencias en la sociedad, y la entidad tiene que aplicarse en la gestión de las críticas en redes, en campañas de márquetin y en conseguir buenos posicionamientos. Sin embargo, en el mundo real, en los barrios, en las plazas, o en los pequeños actos de socialización, las críticas perduran e incluso arrecian, y muchos trabajadores, que ya han contribuido a los sacrificios comentados antes, se ven en situaciones muy incómodas ante las críticas que reciben, la mayoría de las veces, de razón, por parte de sus vecinos, amigos y seres queridos.

Dejemos de hacernos trampas al solitario. Las encuestas de satisfacción de clientes salen bien, pero ¿qué parte del resultado es forzado? ¿De dónde proceden las consignas que llegan hasta los empleados, acerca de comentar a los clientes que si no puntúan con un 9 o un 10, quien resulta penalizado es el trabajador? Señor presidente, no podemos pretender desembarazarnos del factor humano para conseguir ventas a ultranza, y luego apelar a él para que la encuesta salga satisfactoria.

Por otra parte, ¿saben que estamos pasando a digitales clientes que solo lo son en modo consulta, y que ello resta recursos a las oficinas, ahondando más en la mala atención? Es necesario implantar una omnicanalidad real para mejorar la confianza, nuestra cercanía con el cliente, la reputación y, por ende, las ventas.

Señoras y señores, estamos en un nuevo ciclo; las cuentas y los saldos de nuestros clientes ya no son una rémora para la cuenta de resultados, sino todo lo contrario. Pongamos la rueda en marcha; volvamos a la excelencia en el servicio, a abrir las puertas de nuestras oficinas para que dejen de ser un coto privado de caza; superemos el telemarketing y apostemos por una omnicanalidad real mediante la cual el cliente pueda acudir a nosotros por la vía que le resulte (al cliente) más conveniente; mejoremos la relación entre las oficinas y los gestores online, e impulsemos la colaboración y la cooperación entre divisiones, en lugar de la lucha fratricida, la canibalización, y el todo por la venta, en claro detrimento del servicio y la calidad final que prestamos al cliente.

Señor presidente, mi pregunta es si no creen ustedes llegado el momento de volver a un modelo más amable de relación con nuestros clientes, un modelo donde se reconozca la vocación de servicio y la labor de los trabajadores, así como su contribución al desarrollo de nuestra sociedad. La cercanía y, por tanto, también las oportunidades de negocio, no las conseguiremos únicamente con grandes campañas institucionales, sino en el día a día, en todas y cada una de las oficinas comerciales, en todos y cada uno de los contactos con la parroquia de clientes, sean por el canal que sean. Confío en que el camino, de hecho, del regreso, se ha emprendido, y que el año que viene podamos analizar y valorar los cambios, imprescindibles para recuperar la confianza de nuestros clientes, en beneficio de la sociedad, de la empresa y del valor de las acciones.

Acord decebedor
23/03/2023

Bases (patronals) per a la RV: pegat d’acord prejudicial!

Ahir, a davant la Sala Social de l’Audiència Nacional, una majoria sindical i CaixaBank varen arribar a un acord prejudicial (i, potser, perjudicial?) que posa fi a unes demandes de conflicte col·lectiu de la UGT, reclamació que podria haver donat per molt més del que s’haurà quedat amb aquest acord.

UOB va participar activament, fins al final, per tal de millorar l’acord, especialment pel que fa a la temporització del punt primer, que serà una càrrega, ara permesa per una majoria de la RLT, per a tota plantilla. Per aquest motiu, essencialment, UOB no ha subscrit l’acord, tot restant sense cap lligam per dur a terme accions legals futures, si així ho trobam oportú.

La jurisprudència és molt clara: les bases de la retribució variable s’han de conèixer en COMENÇAR el període de meritació. I si la jurisprudència diu això, així ha de ser, i punt, sense pegats! Si CaixaBank no ho vol fer, o no ho pot fer, que s’hi posi fulles. Que CANVIÏ EL MODEL per un altre de millor (cosa ben necessària) o, com a mínim, que FACI LA FEINA QUAN TOCA.

Res d’això, CaixaBank ho vol assumir, i els sindicats majoritaris que han signat l’acord li han atorgat la potestat de seguir més o menys com ara, sense una contraprestació que pagui la pena a canvi de permetre tenir la plantilla in albis nimés ni menys que un quart de l’any, i de fer canvis a les Bases per circumstàncies sobrevingudes (anem a veure, quan és que no passa això?) però ara de manera consentida i pactada! En el fons, pitjor que no estàvem?

En definitiva, l’acord estableix que:

1. L’empresa es compromet a publicar les bases corresponents a reptes o incentius comercials que tinguin meritació anual no més tard del 31 de març de l’any corresponent a la meritació.

2. L’empresa no aplicarà modificacions al contingut de les bases després de la seva publicació ni durant el període de meritació, que suposin un perjudici o empitjorament de les condicions aplicades als treballadors, tret que es produeixin circumstàncies sobrevingudes alienes a la voluntat de l’empresa.

3. L’empresa es compromet a facilitar les bases corresponents als incentius comercials a la RLT a efectes d’informació i, en el seu cas, emissió d’informe amb una antelació mínima de 7 dies respecte de la data de publicació. (La RLT passa de comptar amb 15 dies per fer l’informe, a només 7 dies. Aquí sí que el temps es pot escurçar?)

4. L’empresa es compromet a abonar l’incentiu corresponent en cas d’acomiadament disciplinari reconegut com a procedent, sempre que la causa no sigui l’actuació fraudulenta en la comercialització de productes inclosos a l’incentiu.

La redacció de l’acord no és gens satisfactòria: el punt 2n conté un «salvo que» al qual la Direcció s’hi podrà aferrar per fer modificacions, no precisament en profit de la plantilla; i els punts 3r i 4t parlen únicament d’incentius, sense esmentar el bonus. La retribució variable a CaixaBank comprèn incentius i bonus. Tot el matí per fer aquest redactat, i ni tan sols s’ha traslladat correctament el nomenclàtor adient per evitar qualsevol mala interpretació?

Per ventura les grans centrals sindicals vendran aquest acord prejudicial com una petita passa. Tenint en compte el panorama de la retribució variable a CaixaBank, potser ho és, però no en la bona direcció, i menys encara pel que esperàvem, sincerament, del conflicte. El que sí que és, segur, és una oportunitat perduda per posar l’empresa en cintura d’acord amb la més moderna jurisprudència sobre retribució variable. I, evidentment, no hem vist cap intenció, per ara, de voler dur la retribució variable, tot el sistema, volem dir, al terreny de l’acord col·lectiu per dotar-lo de transparència i universalitat, coses que existien a Bankia, i que estan més que desaparegudes a CaixaBank en aquesta qüestió!

Wacky Races
14/03/2023

Què divertit: els “Autos Locos” arriben a “Caixa”!

I, com els “equips” de la nostra DT, ells també eren 11!

Es veu que amb l’ocurrència de penjar icones representatives de les vendes d’assegurances als cubicles d’InTouch, amb l’objectiu de fer passar un tràngol diari a aquells treballadors que no havien pogut tancar cap venda, no n’hi havia prou.

Ara, els Illuminati de CaixaBank (o seran els de SegurCaixa?) han fet una passa més en la voràgine destructora de la deontologia professional dels treballadors de banca, tot engegant la “Gran Carrera del Auto”, botant-se, naturalment, qualsevol consulta prèvia als representants dels treballadors, durant la qual podríem advertir la Direcció de l’errada que va amb aquests tipus de campanyes de venda a ultrança i, especialment, amb sistemàtiques competitives, puerils i contraproduents.

En aquesta “carrera” per vendre assegurances (producte MyBox Auto), resulta que hi ha equips (DANs i All In One), i que “nuestros pilotos”, un per equip, són els respectius directius. És a dir, ajustem-nos el cinturó, perquè tot és possible! (Per cert, que s’utilitzen les seves fotos del directori empresarial d’una manera que ens sembla prou irregular! Hem d’entendre que hi han consentit? O és una cosa que va con el sueldo?)

També hi ha un “Reglament” o “Bases”, 7 “circuits” o “Grans Premis” (recurrències), que tindran “guanyadors”, un sistema de puntuació per a cada circuit, un “guanyador” del campionat, i uns “trofeus simbòlics” (un cotxet de jugueta) per als indios… De veres serà simbòlic, o es tracta de veure qui no tindrà cotxet al cap del dia, per tenir a algú a qui reprovar? En definitiva: tot un sistema basat i orientat al RÀNQUING de treballadors, cosa que, pensàvem, innocents de nosaltres, que estava expressament prohibida per la normativa interna.

Segurament, es pensen que amb aquesta analogia graciosa de l’automobilisme li llevaran ferro a la pressió comercial que està a punt de desfermar-se per contractar assegurances a tort i a dret. Seguirà la broma, però, quan una zona, o una oficina, no tingui sort en les vendes? Assignaran al pilot-DAN la imatge del binomi Patán-Nodoyuna, per seguir amb la gracieta i el bon rollo patronal? O, com sempre, trauran el fuet i la cara agre, tot centrifugant les culpes cap als remers? Ho veurem en el següent capítol dels Autos Lokos “Caixa”!

Canets UOB

El remer subliminal!

Per si no vos heu entemut, a les presentacions de la “Gran Carrera Auto” – Loko hi ha una picada d’ullet a UOB: sí, allò del remer! Quina gràcia, l’empresa!

pàrquing cotxets MyBox Auto

El pàrquing dels cotxets.

Col·laboració: “On és el remer?”

Idò sempre, sempre, ens observa a través del mirall!

Nota: aquesta circular va tancar la seva edició a les 23,30 hores de dia 13 de març de 2023.