Beneficis patronals disparats

Beneficis colossals, equitat irrisòria!

BBVA ja ha presentat els seus resultats de l’exercici 2023, tot marcant un rècord de beneficis: 8.019 milions d’euros, un 26% més, i ha anunciat un dividend complementari. El divendres, 2 de febrer, CaixaBank presentarà el seus. Si observam les dades rellevants del grup gener-setembre 2023, en comparació amb les de 2022, el marge d’interessos va augmentar un 60%, des dels 4.582 milions fins als 7.364 milions. Quant a l’activitat, els recursos de clients pugen un 1,3%, des dels 611.300 milions fins als 619.323 milions. El crèdit a la clientela –afectat pels tipus elevats i les amortitzacions anticipades– decreix un 1,7%, des dels 361.232 milions fins als 355.057 milions. Amb un any, doncs, la diferència entre els recursos de clients i el crèdit a la clientela s’ha fet encara major, d’aquí que el banc no tingui cap interès en remunerar el passiu, i d’aquí que vagi fent calaix sense aturall.

Què esperam de la presentació de resultats de CaixaBank? L’evolució de l’Euribor en els tres darrers mesos de 2023, amb tipus del 4,160%, 4,022% i 3,679% (mitjana de 3,953%), fa presagiar una continuïtat en la generació de beneficis, o inclús una accentuació respecte dels nou primers mesos (amb una mitjana dels respectius Euribor de 3,835%). No seria d’estranyar, doncs, essent el resultat de 2022 de 3.145 milions d’euros, assolir ara una xifra a l’entorn dels 4.800-5.000 milions. És a dir, ens podríem situar en devers un 60% més de benefici? Només que fos un 30% ja seria d’escàndol!

A més dels motius exposats, si es pot parlar de beneficis tan grans és, en bona part, per l’èxit de la integració de Bankia i la feina per igual, i l’esforç dia a dia, d’any en any, de TOTA la plantilla resultant de la integració. Però si els de la cúpula, al mateix temps que s’inflen com indiots pels resultats, pretenen, impasible el ademán, mantenir o defensar el sistema de deduccions salarials de l’ALI encara dos anys més, podrem assegurar o bé que tenen molta barra, o una nul·la sensibilitat cap al conjunt de la plantilla. El mateix podem dir de les ridícules actualitzacions salarials i, com de costum, de les paguetes, que proposa la patronal per renovar el Conveni Col·lectiu.

UOB espera que s’arribi a un consens, tant a la Mesa del sector com en l’àmbit de CaixaBank, que posi punt i final a la manca d’equitat entre els beneficis patronals i la retribució dels treballadors artífexs d’aquests beneficis. Altrament, caldrà dur a terme accions en defensa de la plantilla.

Exigim una acceleració significativa i notable de l’adequació progressiva salarial, a més d’una justa i necessària reparació a la pèrdua galopant de poder adquisitiu, així com una actualització salarial i de prestacions socials, tot conseqüent amb els astronòmics beneficis de l’entitat!

La pastanaga dels incentius

UOB informa negativament el sistema d’«Incentius» 2024 de CaixaBank

El dissabte de Sant Antoni UOB va lliurar l’informe previ sol·licitat per l’empresa sobre el sistema d’«incentius» de 2024. Com a premissa, val a dir que CaixaBank no demana informe a la RLT sobre el sistema de «bonus». Com que aquests, per definició, són «primes», segons la llei també haurien d’estar sotmesos a informe, previ a l’execució de les decisions adoptades per l’empresari.

Són alguns dels punts clau de l’informe:

UOB reclama sistemes de retribució variable pactats amb la RLT, com per exemple el que existia a l’entitat absorbida Bankia, que no per pactat deixava de ser parametritzable per l’empresari, segons les necessitats d’aquest en cada exercici. A CaixaBank els sistemes de retribució variable parteixen amb el seriós hàndicap que són discrecionals en la seva totalitat, i per això són camp abonat per a l’arbitrarietat directiva.

UOB rebutja els elements competitius introduïts per l’empresa en aquest sistema, com són els ajustaments sobre rànquings; o els ajustaments per Compliment Ponderat d’Experiències, CPE, pels quals estar per sobre o per sota de la mitjana, però en un entorn molt proper a aquesta pot representar una diferència del 20% en l’incentiu. A més, el benchmark previst, en ser una mitjana pura sense contemplar cap altre estadístic, pot portar a situacions del tot injustes.

UOB condemna absolutament l’existència de rànquings de qualsevol tipus a CaixaBank, més encara el seu ús per ajustar retribucions dels treballadors!

L’ajust per Reto Calidad no s’explica en què consisteix. En qualsevol cas, UOB en rebutja la implementació en termes d’un NPS sui generis, ja sobre l’oficina o sobre qualsevol gestor. Sobre aquest particular, UOB ja va manifestar clarament la seva opinió sobre l’NPS de CaixaBank en una sèrie de circulars publicades entre el 12 i el 15 de juny del 2023, resumides aquí.

Per gaudir de l’incentiu obligatòriament s’ha de consumir? UOB rebutja el pagament d’incentius a través d’una targeta virtual perquè amb això s’impulsa el consumisme, en lloc de l’estalvi. Això és especialment greu i irresponsable, més encara en una conjuntura inflacionària, si es té en compte que l’empresa és una entitat financera del sector encara anomenat «d’Estalvi» que fa gala del seu retorn social.

Arbitrarietat o, com a mínim, imposició sense explicació, de les quanties dels reptes. L’empresa no explica el perquè dels imports absoluts marcats com a «Repte». Per exemple, el marge i el volum, tant en objectiu global com de mínims per empleat. En general, no es justifica cap de les quantitats que apareixen a les bases.

En el cas del marge per empleat, atesa l’especialització impulsada per l’empresa, no s’entén que tots els empleats hagin d’assolir un marge mínim per percebre incentius. Amb decisions com aquestes, CaixaBank no només penalitza el treball en equip, sinó que (si se’ns permet el símil futbolístic) pretén tenir equips formats únicament per davanters centre, que tots hagin d’anar pel pitxitxi si volen cobrar la seva fitxa, i que els equips funcionin a la perfecció dins d’un entorn que exigeix no descuidar altres facetes – sota l’espasa de Dàmocles del Reto Calidad!

Hi ha casos, per exemple, a InTouch, on les quanties de l’objectiu poden no haver pujat significativament, però d’altra banda les carteres s’han reduït, amb decrements de l’ordre d’un 15%. Per tant, vist en conjunt, el repte es pot veure incrementat de manera alarmant si no es procedeix, en breu, a una recomposició i realimentació de carteres amb prou clients amb característiques perquè els reptes imposats siguin assolibles. Hi ha d’haver un equilibri entre el repte, el nombre de clients amb característiques adequades al repte i el nombre de clients que cal atendre per múltiples raons, possiblement no alineades amb el repte.

En el cas d’InTouch, Repte Futur, la imposició del 80% a cada categoria incrementa el total del repte molt per sobre de l’import inicial de producció neta per funció.

Els supòsits d’exclusió, reducció o pèrdua de premi no estan suficientment justificats ni explicats: acomiadaments disciplinaris, incompliments normatius de caràcter general, abolició per situació de l’entitat, pràctica comercial inadequada. Per tractar cada cas, es proposa la constitució d’una comissió paritària, empresa-RLT. Dita Comissió, per exemple, tindria potestat per analitzar i determinar, en atenció a les evidències constatables, si les pràctiques van ser conseqüència de la pressió comercial exercida pels comandaments, motiu pel qual haurien de revisar-se els premis en tota l’escala jeràrquica.

Pel que fa a la formació mínima requerida per percebre incentius, segons UOB s’ha de millorar el sistema d’informació que permet als treballadors de consultar l’estat de realització d’aquesta formació, i què li queda per fer exactament.

Per tot l’anterior, UOB va emetre INFORME NEGATIU del sistema d’«incentius» CaixaBank, a més de manifestar desacord amb la no sol·licitud d’informe del sistema de «bonus».

Quina creu, els objectius!

La creu de la fixació d’objectius

La xarxa bull de queixa i frustració pels objectius fixats per a enguany. Pel que sembla, s’ha iniciat el camí d’ajustar els objectius a la realitat pel que fa a la tipologia de client que gestiona cada oficina, quelcom que s’havia vingut reclamant. Però, al final, ens arriba que l’aplicació de seva fórmula, en massa casos, dóna com a resultat unes xifres clarament més enllà de l’abast dels equips de feina.

El resultat d’una fixació de (presumptes) objectius tan poc empàtica, essent aquests percebuts com a inabastables (en puritat, per tant, no serien objectius), és una desmotivació i desmoralització generalitzada. Doncs, una generació en cascada d’elements contraproduents i contraris a l’al·licient per a una producció sostinguda i sostenible que caldria impulsar des de la cúpula directiva. Un exemple que clama al cel és el de l’experiència Dormir Tranquil, de la que ja vàrem parlar a la circular UOB de dia 27 de desembre.

La preocupació pel “Dormir Tranquil” és gran i creix!

Hi insistim. Com pot esser que havent-hi la pujada de tipus que hi ha hagut; l’increment tan significatiu de la inflació; una baixada de la renda disponible; l’increment del preu de l’habitatge; i uns salaris no actualitzats segons tot l’anterior; sabent que tots aquests factors impacten negativament en el negoci hipotecari i de préstecs en general i, per tant, també en les oportunitats de generar negoci en la branca de les assegurances vinculades; com pot ser, doncs, que estiguem constatant tants de casos d’increment de l’objectiu Dormir Tranquil?

I encara més: com pot esser que no s’hagi tingut en compte que l’any passat hi va haver l’efecte (en positiu) de la reconversió d’assegurances procedents de companyies adquirides, que s’hauria de considerar com un extraordinari i, per tant, descomptar-lo de l’objectiu d’enguany?

Què està passant aquí? Volen estendre la frustració i la desmotivació? O es tracta de pagar la menor retribució variable possible als treballadors de les trinxeres però, al mateix temps, fer que treguin el fetge per la boca, per tal d’assegurar que l’agregat per entitat sí que doni per a unes sucoses comissions? La banca sempre guanya!

Ens demanam si aquesta nova (?) fixació d’objectius és un pas més cap al Best Place To Work, o és un seguir voltant la sínia, atrapats en la mateixa dinàmica de sempre.

Psicoescombraria patronal

Obligats a lliurar previsions? No hi ha temps que no torn!

Torna a haver-hi algun comandament que demana als seus subordinats de manifestar per anticipat quantes vendes de tal o qual producte –o estri tecnològic– tancaran durant la setmana. Si aquests quefassos tenen una bolla de vidre amb la qual escrutar el futur, enhorabona; els indios no tenim cap artefacte que ens informi de quin peu s’aixecaran els clients cada matí.

Això d’haver de donar previsions de vendes, evidentment, no és més que una tàctica psicològica, consistent en fer que els incauts curritos es banyin, tot verbalitzant –quan no escrivint– una quantitat, que a partir d’aquell moment quedarà fixada en l’imaginari com un llindar al que caldrà arribar per evitar faltar a la paraula donada i quedar malament.

Un altre típic element de la bateria de recursos de psicoescombraria del comandament intermedi és el reporting diari. Les bases de dades corporatives estan molt ben alimentades amb informació de tot el que passa a les oficines, com es demostra cada vegada que auditoria grata per trobar les mil i una irregularitats a algú sota la lupa. Però el comandament de torn insisteix que li omplim a mà un Excel amb les vendes diàries. Una eina de pressió més perquè ens apliquem a arribar al repte, o perquè visualitzem l’enfora que ens estam, o inclús per fer-nos passar pel tràngol del zero.

Recordam la nostra habitual recomanació per fer front al tacticisme patronal de demanda de previsions de vendes: immediatament després de donar la previsió (si és que és factible donar-ne alguna), es pot afegir el següent (o semblant, en línia amb la idea):

«Aquesta previsió es purament estimativa, limitada a la informació parcial que s’ha pogut obtenir dels clients entrevistats, i queda sotmesa als criteris de naturalesa ondulatòria, fluctuacions del negoci i del lliure mercat, totalment aliens a la meva actuació com a [funció]

Rosari de Tots Sants

Halloween a Caixa: carabasses per a la plantilla origen Bankia!

Imatge: versió del rosari que els padrins de fonts solen dur als fillols, o els avis als nets, per al seu delit el Dia de Tots Sants. A “Caixa” lliuren amargos, especialment a la plantilla origen Bankia.

No bastava haver de sofrir en cada mensualitat la injustícia flagrant de l’adequació progressiva en un nou context de canvi de cicle econòmic i beneficis disparats. Ara, resulta que les expectatives creades damunt la Garantia RV Bankia han resultat poc més que paper banyat, amb resultat de ZERO, quan s’ha aplicat la part final de la fórmula de l’ALI que va proposar la Direcció, i la que es va pactar finalment, que és:

4. A la cantidad resultante del punto 3 se le restará el importe del incentivo promedio pagado a su función en el ejercicio correspondiente (…)

La raó principal dels zeros és aquesta subtracció d’una quantitat que en diuen incentivo promedio. Hem demanat explicacions a la Direcció quant al càlcul d’aquesta dada. Suposam que CaixaBank ha agafat la mitjana aritmètica dels incentius per a cada funció, o potser el valor que se li apropa més; com que no han explicat gairebé res, tampoc sabem cert si s’ha tingut en compte o no, dins la població, el número de treballadors que no varen percebre res d’incentiu.

Es va pactar, doncs, aplicar (per restar-la) una mesura de centralització com és la mitjana aritmètica. Però, és l’adequat? És just? Es dona satisfacció a l’esperit de l’acord? Entenem que l’esperit de l’acord és restar tot el variable de la Garantia RV, siguin bonus o siguin incentius, ja que a Bankia no hi havia distinció. Ara bé, la quantitat que es resta només estarà ben ajustada per als treballadors que estiguin exactament en la mitjana. I pot ser acceptable, a tot estirar, si s’està en un entorn, proper a la mitjana. Però per les queixes que ens arriben veim que hi ha treballadors l’incentiu dels quals queda molt per davall de la mitjana aplicada. Podem afirmar, doncs, que en tot aquest procés s’ha vulnerat una norma de saber fer elemental quan s’ha de tractar amb conjunts de dades: si vols emprar un estadístic que mesuri la centralització, tingués la vista posada en què diuen les mesures de dispersió!

I no seria molt millor restar allò efectivament cobrat?

L’endemesa és encara més greu si tenim en compte que en el moment d’aplicar la fórmula aquest octubre ja se sabia l’incentiu que es va cobrar realment. Per què, doncs, restar el promedio per funció? Quin sentit té? Passar més l’aprimador per damunt de la maltractada plantilla origen Bankia? Té altra explicació?

Si ho miram des del punt de vista de les diferents funcions, val a dir que l’incentivo promedio de la funció empleat ja és bastant superior al target que serveix de base de la Garantia RV Bankia (comercials). Això vol dir que, d’entrada, és missió gairebé impossible que els treballadors en funció d’empleat percebin alguna cosa de la Garantia RV Bankia.

Però l’acord no ha funcionat, tampoc, en la resta de funcions, molt probablement degut a la gran variabilitat de l’incentiu dins de cada grup. Aquesta dispersió, i per ventura també asimetria en la distribució de les dades, provoca que la mesura de la mitjana aritmètica no sigui prou representativa per emprar-se (correctament, volem dir) en la fórmula de la Garantia RV Bankia.

Per tot això, pensam que la Comissió de Seguiment hauria de fer una anàlisi de les dades i determinar si s’ha donat satisfacció o no a l’esperit de l’acord. Per començar, UOB ha demanat a la Direcció que proporcioni un fitxer amb les dades en brut (sense cap dada personal) a efectes d’analitzar la dispersió de l’incentiu per funció amb estadístics com: rang; Q_1 i Q_3, per determinar el rang interquartílic i la presència o no d’outliers; desviació típica; histograma; simetria de la distribució; etc. Només així es podrà determinar la bondat del càlcul de la Garantia RV Bankia, i veure si es dóna satisfacció a l’esperit de l’acord. Al contrari, si l’empresa (o qui sigui) es posa de perfil a davant d’una petició mesurada i de justícia com aquesta, es constatarà que darrera l’actuació patronal, vista en perspectiva, hi haurà hagut molt de truco i poc trato!

Avís a navegants, cúpula, línia directiva i també a tothom que durant aquests anys (campanya electoral inclosa!) ha volgut penjar-se medalles, fer volar coloms i crear falses expectatives sense tocar de peus en terra: els afectats estan més que emprenyats; tallen claus i treuen foc pels queixals perquè se senten enganyats, amb tota la raó, perquè se’ls va donar un caramel per xuclar que, quan s’ha fos la crosta embafosa, s’han trobat amb un bessó amarg i corcat.

SI LA DIRECCIÓ VOL UNA PLANTILLA MOTIVADA (COM UN TEMPS) QUE TREBALLI COM UN SOL COS (COM UN TEMPS) PER ACONSEGUIR QUALSEVOL REPTE RACIONAL QUE ES PROPOSI (COM UN TEMPS), HAN DE CANVIAR COSES!

UOB, PEL REDREÇAMENT DEL PRESTIGI DE CAIXABANK I, PER CONSEGÜENT, DEL NOSTRE QUEFER PROFESSIONAL; PELRESPECTE A LA NOSTRA FEINA, I PER LA JUSTÍCIA I LA REPARACIÓ SALARIAL!

Land of Jauja(1)

Xauxa

Imatge: arribats a la terra de xauxa, a quin preu ho paga la plantilla?

«LA VEU DEL SOCI»

Una de les preguntes que més sentim durant les visites a centres de treball de CaixaBank és: «Quan podré partir?», o també «Quan és el proper ERE?» – o variacions damunt el mateix tema. En condicions normals, la gent vol fer feina, no que la liquidin. Però a CaixaBank vivim en una anomalia: la desmesurada pressió comercial, l’exigència irracional, l’obsessió malaltissa per vendre a ultrança, amb l’objectiu de generar bonus o incentius per als alts directius (de quants de dígits?), precisament els mateixos directius que situen el llistó de reptes a una alçada que trasbalsa i provoca un desassossec perpetu… No anam bé!

Que la plantilla segueixi fent-se aquelles preguntes és un senyal inequívoc que el programa Nosotros –sin Nosotros– i altres millores que, diuen, posen en marxa, no poden funcionar si no hi ha un canvi substancial, de fons, amb substitució del model comercial actual per un de racional i sense biaixos, fonamentat en satisfer necessitats dels clients però que, a la vegada, bandegi del sistema la cobdícia dels comandaments. Veuríem acabar-se molts d’abusos!

SENSE RELLEU GENERACIONAL

Una altra situació que provoca el desànim entre la plantilla és l’escandalós buit generacional que hi ha a l’empresa, si més no en alguns territoris com les Illes Balears. Hi ha comptadíssimes contractacions, molt puntuals, i molts de companys i companyes no es veuen aguantant metxa si han de sofrir la mateixa matraca comercial i ritme desaforat d’exigència, durant anys i panys, a l’espera d’una saba nova que no arriba mai.

De cada vegada hi ha menys mans, però la feina no s’atura de créixer: més exigència comercial; cal anar amb set ulls (i no basten) amb la normativa; i no parlem de la càrrega formativa, que es veu incrementada perquè els indios puguin cobrar quatre xavos de variable; i dels invents del TBO directius que cal tornar enrere pel caos que creen a les oficines; etc.

Hi ha companyes i companys que no poden pus. La línia entre un nivell de tensió acceptable i el d’estrès que pot dur a la patologia, fa temps que es va traspassar. Volem canvis en profunditat, reals; i no només paraules grandiloqüents!

I AMB UN MENYSTENIMENT RECURRENT!

Aquest divendres, CaixaBank presentarà uns resultats que seran d’escàndol! La fusió ha quedat enrere; s’ha complert la travessia del desert (el CEO dixit); els tipus d’interès tornen a volar; el passiu dels clients es remunera d’aquella manera; i la Direcció es frega les mans amb el negoci de les operacions actives, especialment les dels treballadors. Sembla que tot ha canviat! Tot? No!

  • Els nostres salaris encara depenen d’un Conveni Col·lectiu de vaques (molt) magres. Ara, constatam durant les visites que la plantilla espera amb ànsia que el següent Conveni no només resulti en un redactat de justícia per als propers anys, sinó que repari l’enorme desactualització salarial provocada per l’actual. Per ara, el que hem llegit és descoratjador, i un desficaci, per la renúncia ja d’entrada a l’actualització de taules salarials conforme a la inflació futura.
  • I, a més a més, el full de salaris ens recorda cada mes que l’adequació progressiva salarial té més corda que el conillet de Duracell. Un escarni continu per a tots aquells treballadors que, amb la mateixa feina i els mateixos objectius, i quan els tords ja no volen precisament baixos, encara veuen un salari injustament retallat! Entretant, la cúpula diu que ens ha duit a xauxa, i el viatge ha estat i continua (en bona part) a lloms de la plantilla!

SI LA DIRECCIÓ VOL UNA PLANTILLA MOTIVADA (COM UN TEMPS) QUE TREBALLI COM UN SOL COS (COM UN TEMPS) PER ACONSEGUIR QUALSEVOL REPTE RACIONAL QUE ES PROPOSI (COM UN TEMPS), HAN DE CANVIAR COSES!

NO VOLEM “MIMOS”, SINÓ EL REDREÇAMENT DEL PRESTIGI DE CAIXABANK I, PER CONSEGÜENT, DEL NOSTRE QUEFER PROFESSIONAL, RESPECTE A LA FEINA, I JUSTÍCIA I REPARACIÓ SALARIAL!

Elephant in The Room

La Convenció de directius

La cúpula de CaixaBank admet que tenim un problema. Diversos, de fet. Els tenim (i patim) tots els que treballam a CaixaBank, però els ha provocat ella, havent deixat que s’estenguin com un virus, amb el pas dels anys, per tota l’entitat. Però, bé, ja se sap que el primer pas per resoldre un problema és reconèixer la seva existència, segons que diu l’aforisme. Està bé que s’hagi fet el primer pas, l’acceptació. Acceptar que hi ha l’elefant a l’habitació. Però a partir d’ara esperam més, i que es passi de les paraules als fets!

Intervenció del president

La intervenció del president va començar amb una involuntària ensopegada, en comentar allò de «veure’ns tots una vegada més». Tots? Més aviat alguns elegits, no? Hi ha companys, directius, als quals no se’ls ha comunicat adequadament per què no van ser convidats a la Convenció, així que demanam una millora en aquest aspecte, per a la propera.

Tot seguit, va atorgar una «Matrícula d’Honor» al procés d’integració de Bankia, cosa incoherent amb l’esperit de millora contínua que demana, i sobretot si tenim en compte que hi va haver qüestions de la integració que no van ser precisament un bufar i fer ampolles per als treballadors.

Després d’ agrair l’esforç que ha conduit a la consecució de resultats i demanar que es transmetés a tots els equips –esperam que, sigueu on sigueu, us hagi arribat aquest agraïment–, va entrar pròpiament en el nucli de la intervenció, en què els assistents i el president van convenir que el risc més important que gestionar, a més del de morositat, és el reputacional. Primer elefant a l’habitació. «La reputació és fonamental». Va parlar de «respecte». De «coherència entre allò que dius i allò que fas». De «valors», davant d’«eslògans». Quins valors?: confiança, qualitat i proximitat, dins un marc d’ètica empresarial. «Tots som ambaixadors del nostre projecte de marca

En passar a parlar de la nostra relació amb els clients, els presents i el president van convenir també (gairebé «a la búlgara») que cal «posar el focus en la qualitat del servei». «Els clients justifiquen el nostre projecte i legitimen la nostra activitat.» «Són el nostre tresor.» «Volem relacions a llarg termini, amb dos vectors molt clars: confiança mútua i qualitat de servei.» El «tracte exquisit cap a tots els nostres clients heretat de les bases fundacionals de l’entitat». Cal fer un canvi de paradigma, «de productes, a clients», i va parlar de la necessitat d’un «tractament integral del client». La qualitat de servei és un avantatge competitiu i va reconèixer que «no som en aquest punt». Segon elefant a l’habitació. Per finalitzar aquest punt, va incidir en la qüestió de fons amb dos apunts: el tracte exquisit i la innovació , i en «posar-nos a les sabates dels clients per fer-los la vida més fàcil». I no és aquesta una descripció prou acurada de com era la relació dels clients amb la seva caixa d’estalvis de tota la vida?

Seguidament, va passar a parlar de «les persones» (treballadors), i de tres factors clau: «proximitat», «comunicació» i «transversalitat»:

  • La proximitat inclou «eldia a dia» entre cap i subordinats. La importància de la gestió de persones. Va parlar d’«empatia», d’«estar a prop de la gent», d’esforçar-se per «entendre’ls». Doncs, creiem que tampoc som en aquest punt, ni de lluny! Per començar, es podria donar la instrucció que quan un comandament intermedi (o no tan intermedi) entra un centre de treball de visita, saludi i s’interessi per tots els treballadors, sense excepció?
  • «Comunicació, informació contínua i permanent, no només d’objectius i reptes, sinó per què es prenen les decisions». «Donar informació global, perquè a tots ens agrada veure on, i com, estam inserits en el projecte comú empresarial.» Doncs tampoc hi som gens, en aquest punt! Una altra pèrdua respecte al món de les caixes (o, almenys, la majoria), on s’explicaven les decisions de dalt a baix, en reunions breus informatives, arribant la justificació i el sentit d’una decisió a tota l’organització.
  • Cal fer «aflorar les idees», «valorar-les». Cal saber «delegar –un esforç de generositat que esponja l’organització–» i saber «donar feedback». No sempre passa!

La intervenció del president va acabar amb diversos apunts finals:

  • Estam en una organització d’alt rendiment, i alt nivell d’exigència. Però ha de ser sostenible, sobre la base del respecte absolut a les persones.
  • Aspiram a ser una organització meritocràtica, on es valorin «mèrits i resultats» (el què), però tenint molt en compte el com: «el respecte absolut a valors i principis està per damunt dels resultats». Hi som? Anam per bon camí? Perquè si no, va reconèixer que seria una cosa «letal» a mitjà i llarg termini.
  • Cal liderar amb l’exemple. El president va interpel·lar personalment tots i cadascun dels directius.
  • «Som més que un banc.» El nostre gran impacte social a través de la Fundació “la Caixa” representa un avantatge i un «plus de motivació».
  • «El millor està per venir.» Cal ser ambiciosos i tenir un «creixement per sobre del mercat». Aspiram a ser el millor banc, amb ambició, lideratge i compromís social.

Article publicat a The Conversation

Aprofitant l’avinentesa de la publicació aquests dies a The Conversation d’aquest article, ben relacionat amb qüestions tractades a la Convenció de directius de CaixaBank, l’enllaçam per a coneixement general:

Un entorno laboral positivo contribuye a la satisfacción personal de los trabajadores


Intervencions de la línia directiva

Conseller delegat

La intervenció del conseller delegat va orbitar al voltant de tres eixos: el creixement, la contribució a la societat i la consecució de ser el millor lloc per treballar. Hi haurà directius que segueixin fent el sord a aquest tercer?

El CEO va iniciar el seu parlament apel·lant al «formar equip» per «compartir el present i fer plans de futur». Diu que «necessitam alinear-nos» i «dur l’explicació als equips», i va insistir molt en aquest punt. Va comentar l’«èxit de la integració bancària més gran d’Espanya i una de les més grans d’Europa», fruit de «moltíssim d’esforç». El reconeixement va ser respost amb aplaudiments.

Va esmentar com a fortaleses el «lideratge de mercat», la «solvència», disposar del «millor equip», i «l’estructura accionarial transcendent, diferent». Diu que «cal anar a per totes, ser rendibles, els que més (estam en camí), i de manera sostinguda», que «els clients han de percebre que els donam un servei excel·lent» i «els empleats han de tenir una elevada satisfacció professional». De nou, apareix com a tercer pilar l’apel·lació al Best Place To Work. I per complir les tres dimensions: bons resultats, qualitat de servei, i persones que gaudeixen de treballar, fixa tres prioritats estructurals: un procés de transformació per impulsar el creixement, donar als clients el millor servei a llarg termini, i una bona gestió de les persones.

Va donar molta importància al creixement; cal «entomar-lo amb força» i que és una «paraula clau que endur-se’n de la Convenció», «captar nous clients». Les dades i els resultats ara són bons «perquè duim quinze anys de travessia en el desert, amb resultats molt baixos per la gran crisi financera i els tipus en negatiu». Diu que els analistes estimen el resultat de 2023 a 4500 mills. Augura pressió en el marge d’interessos, una estabilització de l’Euribor i certa guerra de passiu, així com una desacceleració, no una crisi (o no la veuen). Diu que el creixement ha de ser sostingut però «ordenat». Cal vendre molt, però . Esmenta que tenim «regles de conducta» i, novament, es treuen a col·lació els «riscs reputacionals». El «talent» i la «tecnologia» seran els dos «habilitadors transversals» per al creixement. (Caldria afegir que hi ha molt de talent, sí, però la gran majoria vol fugir, i també ens consta que n’hi ha que passa d’entrar!) D’altra banda, continuarà l’especialització perquè «és l’estructura que volem tenir». I «el Pla de millora d’atenció al client és el fil transversal que ens permetrà créixer».

Pel que fa a la contribució a la societat (Fundació “la Caixa”, MicroBank, sostenibilitat, zero emissions…) creu necessari aconseguir un major impacte; la percepció actual per part de la societat no és suficient. Per això, caldrà un treball de comunicació.

I quant a les persones i a fer del grup CaixaBank «el millor lloc per treballar», va esmentar diversos punts:

  • La importància de l’«humanisme», la «proximitat», el «respecte» i la «flexibilitat».
  • La «motivació compartida: fixar reptes, explicar els perquès, acordar –no imposar– cap a on anam». Ve a dir que si les persones coneixen el rumb, la motivació serà més gran que si només reben ordres a cegues.
  • Confiança, empoderament, delegació, complicitat: «capacitat de dependre els uns dels altres per aconseguir objectius».
  • Una alta dosi d’exigència per complir objectius. Diu que l’exigència uneix i comença per un mateix.

Es fixa l’objectiu en «ser el millor grup financer a Espanya i Portugal, obtenint els millors resultats, donant la millor qualitat de servei, i amb la satisfacció professional més gran, amb una dimensió social».

Transformació digital i Mitjans

A l’apartat concret de la transformació del negoci , la directora de Digital Transformation & Advanced Analytics, després d’enunciar els èxits recents com la gran expansió de l’App, va comentar el redisseny de CaixaBankNow, amb canvis que aviat veuran la llum per bridar més autonomia als clients, facilitar-los la vida i evitar visites innecessàries a l’oficina (comenta l’exemple de la contractació remota). La presència de nous competidors (Revolut, Wise, grans tecnològiques ) eleva l’exigència per mantenir la posició de lideratge. «Tenim la capacitat tecnològica» però cal posar-la a disposició, juntament amb les millors eines, per «acompanyar els clients» en un entorn d’evolució ràpida i disruptiva. Una altra de les prioritats és el redisseny de la plataforma Mis Clientes.

Per la seva banda, el director de Mitjans, després de comentar aspectes de digitalització, apificació , dades i ciberseguretat, com «tecnologies habilitadores d’un servei de qualitat», anuncia la digitalització de les testamentaries i de les cancel·lacions registrals (entre aplaudiments dels assistents) i millores a l’OnBoarding de persones jurídiques.

Per si de cas (tot pot ser) alguns comandaments s’haguessin quedat, erradament, només amb la cançó de l’exigència, el creixement i els resultats, UOB vol remarcar que el conseller delegat va donar múltiples indicacions que tot això havia d’anar acompanyat de sostenibilitat, a més de reconeixement, proximitat, flexibilitat, etc. Si es promouen de veres i a tots els nivells aquestes habilitats toves es donarà un impuls a la satisfacció professional (i, per tant, personal) dels treballadors, i a l’excel·lència en l’atenció al client. Si no es produeixen canvis qualitatius rellevants, només es podran esperar els mateixos resultats que ara quant a motivació i ànims de la plantilla!

Negoci

La intervenció del director de Negoci va ser diferent, força sorprenent, en format Late Night, amb Manel Fuentes, Sara Escudero, músics…

Es va retratar l’elefant a l’habitació (situació actual) mitjançant un vídeo amb clients que comentaven les qüestions amb què estaven més a disgust amb CaixaBank. Hi van aparèixer temes com la cita, els tancament d’oficines, els consegüents desplaçaments i cues, les trucades en espera, el «que et vulguin ficar una tele» en cada interacció, etc.

Posteriorment, el director de Negoci va explicar com pensaven fer front a algunes d’aquestes qüestions. Per exemple, diu que les cues «no ens agraden», han analitzat per quins motius vénen clients sense cita i, segons diu, ho fan per «petits problemes i incidències» que s’haguessin pogut resoldre per altres canals. Diu que s’han de dur més funcions a l’App, al telèfon, i que «necessitam una comunicació més clara». (Segona referència explícita, després de la del CEO, al tema de la «comunicació».) Hi ha clients que «ja són digitals però no ho poden fer tot per l’App o la web»… Diu: «No hi pot haver una bona venda sense una bona atenció». (En la seva intervenció, però, el president havia dit: «No hi ha qualitat de servei sense venda». La doble implicació converteix en equivalència. Doncs queda clar: per a CaixaBank, bona atenció o qualitat de servei equival a… venda!)

Pel que fa als tancaments, han estat 2000 oficines en 24 mesos. Ha estat degut a la «concentració», tant d’entitats com d’oficines. Diu que el procés està gairebé finalitzat, «queden serrells», i que hi ha «un punt de dolor»; «els clients pateixen» pel canvi d’ubicació, de gestor, d’App, de caixers… Parlant de canvis, els presents responen amb aplaudiments a l’anunci de la revisió del nomenclàtor anglosaxó: «hauríem de dirigir-nos als nostres clients en la seva llengua».

Pel que fa a les trucades i al temps d’espera per ser atès, reconeix que «costa contactar amb l’oficina». (No aprofundeix en els motius; serà pels «petits problemes i incidències» a què es referia anteriorment? Serà per l’individualisme impulsat per la Direcció?). Com a solució, faran més visible un telèfon 24/7, i es posa en marxa un pilot de redirecció a un centre d’atenció especialitzada. (Es tracten els símptomes o la malaltia?)

Insisteix també que toca «créixer en clients», ara que ja no estam ocupats en la integració. Quant a les comissions, diu que «hem de millorar la comunicació interna i externa» (una altra vegada la «comunicació»!). Diu que cal «recuperar clients perduts» (com si fos tan fàcil!; d’aquelles noces, aquests confits!, es pensen que els clients no tenen memòria?)

També prou rellevants (així ho van veure els assistents) van ser els comentaris sobre l’atenció en oficines tradicionals de clients d’altres oficines (esperem que es tradueixi en actuacions que resolguin el problema d’una vegada per totes), l’esperada normalització de la retribució del passiu, i l’eliminació del pricing.

Les quatre prioritats per a la Direcció de Negoci són el creixement en clients, el creixement en quota de crèdit i estalvi, l’experiència «Dormir tranquil» i tenir el focus en el client: el client tria per quin canal vol ser atès PERÒ «tots els clients són de CaixaBank», i no pas d’una divisió en concret (referència a la guerra entre InTouch i la Xarxa?, potser a la canibalització entre oficines?).

El moment de la interacció amb els assistents també va ser força sorprenent i, certament, random. Les intervencions dels companys a qui els va caure la pilota –literalment– a les mans van ser molt encertades, tot responent amb molt de criteri –i algun toc d’humor– al pilotes fora de la Direcció. Per a properes ocasions, no estaria de més evitar riscos laborals i canviar les de bàsquet per altres de menys contundents.

Persones

Així com la part de Negoci va ser molt moguda, i va tenir el seu què, amb el format Late Night, els vídeos a peu de carrer, i els Fuentes i Escudero fent de les seves per la platea, la part de Persones va tenir un format tranquil (de fet, de sofà), un aire de conversa íntima entre companys, gairebé com una teràpia de grup supervisada pel director de Persones que prenia notes. Es van parlar de temes com «l’orgull de pertinença», les coses que «us alegren el dia», o que «us endollen»… Però també, de contrari i «amb esperit crític», «l’excés de pressió», els «reports diaris», la «dada de l’IEC», etc., tot això entre aplaudiments de reconeixement, com un ho estic vivint col·lectiu. Però lluny de portar-nos a una catarsi, des de l’escenari es va apuntar (dutxa d’aigua freda) que la solució a tots els problemes, sempre és la mateixa: la sistemàtica. (De fet, ja ha aparegut un vídeo el PeopleNow a l’efecte de recordar-nos el mantra.)

Pren després la paraula el director de Persones, que es compromet a treballar, especialment en els punts en què cal millorar. (S’acabaran la pressió i els reports? –no ho sembla, de moment–, o es referia només a impulsar la sistemàtica?)

Continua dient que «no vol parlar d’idees i projectes, sinó de realitats», «farem coses rellevants per al banc de manera diferent», i va comentar, per exemple, la gestió del talent –més mesurament i més meritocràcia– , del desenvolupament –mapeig de rols i itineraris individuals– i del canvi –davant dubtes, incerteses o rebuig–.

Puntualitza que els directius «heu d’invertir més temps en talent, en desenvolupament d’equip», cal ser «directius propers, que il·lusionin, que siguin capaços d’escoltar, entendre, ajudar»; «reconèixer no només pel resultat obtingut sinó per l’esforç»; «cal ocupar-se de fer millors els nostres equips». D’aquí bota a l’«avaluació directiva 360», per «conèixer-nos millor i ser millors directius». I apunta que «no podem llençar pilotes fora», «cal posar-se en les sabates de l’altre».

Finalitza el seu parlament amb tres idees:

  • «Canvi, però no canviar per canviar, sinó per millorar.»
  • «El canvi comença en cadascun de nosaltres; hem de ser exemplars; si brillam, il·lusionam; si ens apagam, pansim.»
  • «Som els amos de la responsabilitat de treballar la satisfacció i el compromís dels nostres equips.»

I una cita clàssica: «No hi ha vent favorable per al mariner que no sap on va», amb l’afegit que «nosaltres sabem on anam i estam convençuts que arribarem molt lluny». (Només li va faltar el modèstia a part.)

Volem canvis de pes en tota l’organització per redreçar el prestigi de l’entitat, salvar els riscos reputacionals en què ens han sumit les decisions passades, retornar a una qualitat de servei al client que ens distingeixi i honori, i demostrar amb fets com es valoren els treballadors en l’àmbit intern. Basta fer un cop d’ull a l’hemeroteca de circulars sindicals dels últims anys per constatar que hi ha feina de valent per endavant. Sigui benvinguda, en benefici de tothom. UOB brinda la seva col·laboració, sense perjudici de seguir denunciant totes aquelles actuacions que ens allunyin de l’objectiu, pel redreçament del prestigi de CaixaBank.

Temperatures de feina als xibius dels caixers automàtics

Els quartets dels caixers automàtics són «LUGAR» i «PUESTO» «de TRABAJO»!

L’IBASSAL ens dóna la raó!

La setmana passada UOB va remetre una consulta (de moment, només això: una «consulta») a l’Institut Balear de Seguretat i Salut Laboral (IBASSAL), amb una descripció detallada del problema que tenim a CaixaBank –i, per ventura, també a altres entitats–, consistent en la negativa per part de la Direcció d’entrar a fer l’EVR (avaluació de riscs) dels «llocs de feina» (puestos) ubicats als espais (lugares de trabajo) on hem de passar part de la nostra jornada «fent els caixers».

A la nostra consulta a l’IBASSAL també explicàvem les condicions de desconfort que s’assoleixen de vegades en aquests espais (temperatures, humitat, …); la forquilla de temps que necessitam per «fer» UN caixer, tot depenent de les tasques del dia i/o les incidències amb què hom pot arribar a trobar-se; i el variable número de caixers, segons l’oficina.

També hi senyalàvem que ens trobam immersos, per decisió patronal, en una espiral digitalitzadora molt punyent, en la qual les ordres són d’enviar tothom que s’acosti a l’oficina a operar de cap al caixer automàtic. Això, per descomptat, incrementa el temps que cal dedicar a «fer el caixer» (carregar, quadrar, resoldre incidències…). També convé recordar que les tasques que tenen a veure amb el tractament d’efectiu (com és el cas dels caixers) tenen importants requeriments quant a compliment normatiu i PBC. Els caixers s’han de fer bé, no a grapades, perquè ens hi va el coll!

Així les coses, amb la negativa a avaluar des del punt de vista dels riscs laborals aquests espais que ella mateixa ha dissenyat, que contenen màquines que ella n’impulsa l’ús arreu, de vegades i tot sota l’amenaça de tronats ajusts de la retribució variable –si no derives al caixer, te castigam–, la Direcció demostra un cinisme sense parangó!

La qüestió és que ja hem rebut diligent resposta de l’IBASSAL, la qual posam a disposició del Comitè Unificat de Seguretat i Salut Laboral (CUSSL) i que transcrivim a continuació per a coneixement de tothom interessat, especialment de totes les companyes i companys que pateixen a diari la negació de l’evidència.

Resposta de l’IBASSAL a la consulta d’UOB

(els formats són nostres)

La definició de lloc de treball (lugar de trabajo) ve a l’article 2.1. del Reial Decret 486/1997, de 14 d’abril on s’estableixen les condicions mínimes de seguretat i salut en els llocs de treball. On diu ‘A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se considerarán incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores’.

És a dir, si un treballador accedeix i/o roman al quartet on estan els caixers per raó de la seva feina entraria a la definició de lloc de treball sense cap dubte i per tant s’hauran de garantir les condicions mínimes de seguretat i salut contemplades en el Reial Decret.

Els llocs de feina (puestos de trabajo) que han de treballar al quartet del caixer, estaran més o menys exposats al risc de desconfort o d’estrès tèrmic en funció de diversos factors com la temperatura, humitat, etc. i del temps d’exposició a aquests factors. Per això, s’haurà de descartar que hi hagi risc per a la salut dels treballadors i la forma de fer-ho seria avaluant aquest factor de risc.

Atentament,

Plaça Son Castelló, 1

07009 Palma de Mallorca

Conclusions i avís a navegants

  • Ja n’hi ha prou de voler mantenir espais tancats, insolats i plens de maquinària, a més de 30ºC i amb inexistent o insuficient ventilació, i prou de negar l’evident, perquè això és incomplir les mínimes garanties de seguretat i salut!
  • L’organisme competent diu ben clarament que el que cal fer és AVALUAR aquests llocs, precisament per analitzar les característiques de cada un, i així prevenir els riscs laborals que hi hagi inherents, tot depenent de les circumstàncies concretes.
  • El que es fa ara a les visites EVR de passar de llis a davant d’aquests espais, com si no existissin, en la nostra opinió vulnera la normativa de PRL, posa gratuïtament en perill la plantilla (com és que hi ha caixers cremats?, i desmais de treballadors?) i representa una absoluta falta de respecte cap a totes les companyes i tots els companys que han de «fer els caixers» i que són reiteradament menystinguts amb un eixordador missatge directiu, tan lamentable com descoratjador: «Saps que te dic? Que la teva feina no existeix!»

Si no hi ha ordres de la superioritat perquè el Servei de Prevenció (a CaixaBank, ara és un servei intern) comenci a fer les AVALUACIONS DE RISC dels llocs de feina on feim els caixers, la «consulta» aviat es tornarà una DENÚNCIA.

La Direcció posa l'ou i no el cova amb l'alt risc que recau en Banca Privada

L’endós d’alt risc a Banca Privada: del ‘501’ al ‘KRI’

La millor Banca Privada, ho és a costa d’un model pensat per exalçar la Direcció sense importar els perills laborals i els ajusts retributius que planen per damunt dels treballadors?

L’EVOLUCIÓ (A PITJOR) DEL MODEL DE BP

En el model tradicional de Banca Privada (en endavant, BP), si més no així funcionava a Caixa de Balears, BMN i Bankia, una vegada detectats els nous clients que potencialment podrien formar part del segment en atenció a paràmetres com, per exemple, els seus saldos a la vista, es planificava una visita a cada un, en què també participaven els responsables de l’oficina de referència. En aquesta visita, el gestor de BP explicava al client, fil per randa, quin seria el model de relació, les característiques del servei, a més de la necessària formalització: documentació a aportar, tests d’idoneïtat que realitzar, etc. Aleshores, el client decidia lliurement si volia entrar o no en el model. En alguns casos, els clients només estaven interessats en contractar un compte a termini, o en una compra d’un immoble, per la qual cosa, tot i agrair la visita, declinaven l’oferiment i quedaven com a clients de l’oficina. En altres casos, els clients acceptaven d’entrar en el model amb totes les de la llei, tot iniciant la relació gestor-client amb seguretat i confiança.

Ben al contrari, el model de BP ara mateix vigent a CaixaBank presenta perills i arbitrarietats en la gestió dels clients «d’alt risc» (més de 1M€), els quals apareixen automàticament en el conegut com a «llistat 501» (juntament amb la resta de clients), per esser posteriorment repartits entre els gestors de BP que són referents de les corresponents oficines. Però a les Illes Balears (i de ben segur que també en altres territoris) és molt comú que aquests clients siguin «no residents», que tinguin un elevat saldo a la vista perquè ja tenen alguna cosa en ment, el més típic, la compra d’un immoble al territori, i que (probablement) no vulguin saber res d’entrar a BP, i molt menys de signar cap paper. Com és obvi, el fet de ser «no residents» dispara la dificultat d’obtenir dels clients la documentació necessària, si de cas, així com el temps dedicat a tasques administratives, que o bé lleven temps de les comercials, més profitoses, o bé estiren les jornades com un xiclet a costa d’hores de família. Mal panorama.

LA RESPOSTA DE CAIXABANK: «KRI, KRI, KRI…»

A la Direcció de CaixaBank li importen un rave els motius del client, i no vol entendre que aquest refusi d’entrar en el seu model, o que es negui a proporcionar la documentació necessària (declaració de la Renda, Patrimoni, Societats…). De tot plegat, la Direcció dedueix que el gestor no ha fet bé la seva feina i que, per tant, se l’ha de penalitzar amb KRI (Key Risk Indicator). Tornarem a damunt això de seguida.

Segons quins perfils de client (per exemple, els esmentats abans) porten inherent un perill d’incompliment de la normativa de PBC per part de l’empleat, ja que no és possible compilar el coneixement suficient, menys encara documental, de molts d’aquests clients de gestió forçada. El gestor té l’obligació de formalitzar i SIGNAR (!) el KYC (Know Your Custumer) de dits clients d’alt risc, de reunir els documents justificatius, i s’exigeix tenir el 97% dels KYC signats (de tots els clients) per evitar el KRI. D’una cartera tipus de 150 clients, el marge són 4!

D’altra banda, respecte del model de relació amb els clients, la situació que tenim a les Illes Balears fa aflorar altres KRI, amb importants penalitzacions en el Bonus de gestors i responsables:

  • El que més afecta es el percentatge de clients no assessorats i sense test vigent: el límit només és d’un 12%. Si aquest se supera, el Bonus tindrà una escapçada del 15%. Tornant a l’exemple dels 150 clients, el límit serien 18, insuficient i injust, atesa la casuística Balear que arriba dins el «llistat 501». Pel que hem explicat abans, no és a la mà de cap treballador d’assegurar el manteniment del percentatge per davall del límit, si al final depèn de la voluntat de clients d’alt risc. I com no és a la mà del treballador, per definició no pot ser un objectiu ni un repte.
  • Llavors, quant a la relació pròpiament dita, a les interaccions amb el client, si el percentatge és menor d’un 65% (d’allò esperat segons el model) la retallada del Bonus serà d’un altre 15%. Aquí la trampa consisteix en que aquest punt està ancorat a l’anterior. Amb els no assessorats no es pot interaccionar, però baixen el percentatge.

INCÍS: UN FESTIVAL DE RETALLADES AL BONUS

Recordem que també afecten al Bonus de tots els gestors:

  • La Venda neta, amb un pes d’un terç. Genera una gran frustració en no poder oferir productes competitius en aquest moment. Amb l’Euribor a 12 mesos en el 4,19%, els clients sol·liciten dipòsits a termini i de manera genèrica no els estam oferint. A mes, a les Illes Balears, on més que duplicam el nominal mitjà de les hipoteques a Espanya, la pujada de l’Euribor té un efecte encara més directe, i molts de clients estan amortitzant les seves hipoteques o les dels seus familiars, tot dificultant més el compliment del repte de «venda neta». Per acabar-ho d’adobar, la compra immobiliària a Illes Balears (un valor d’inversió segur en aquesta terra), moltes de vegades en efectiu, també minora la «venta neta».
  • L’NPS: ja tractat en circular UOB (enllaç).

REFLEXIÓ SOBRE EL DOBLE ESTÀNDARD EN QÜESTIÓ DE PRUDÈNCIA

Vol CaixaBank maximitzar efectivament la PBC, o només de cara a la galeria mentre brolli benefici? Més aviat això sembla últim, quan força carteritzacions de clients d’alt risc en lloc d’aplicar un elemental criteri de prudència. El mateix que exigeix als treballadors, per què no s’ho aplica? Per què, aquest doble estàndard?

Dit altrament, la Direcció vol que actuem a risc i ventura per tal de penjar-se la medalla de ser La millor… etc., però per altra banda exigeix la màxima cura a la plantilla en matèria de PBC. I, vius!, perquè bona part de la responsabilitat recau en el gestor –perquè allà rau la seva firma en els KYC d’alt risc– mentre l’empresa, la que ha decidit que t’encarreguis del client, si finalment no és possible d’obtenir la «documentació addicional» es rentarà les mans del teu Bonus, i ves a saber de què més si venen problemes més greus. Quins genis del pase negro! El resultat final de tot plegat és que, gràcies a la Direcció de CaixaBank, a BP els riscos psicosocials també estan a l’ordre del dia, havent instal·lat una enorme pressió, resident en la vida dels gestors, que han de fer feina amb l’ai al cor amb què l’empresa (de fet, un algorisme, decidit per algun directiu espavilat) els enviarà de regal en el «llistat 501», sense possibilitat de gestionar.

LA «PRUEBA DEL ALGODÓN» DE LA MARTINGALA

Perquè un client pugui sortir de BP, si l’hi ha ficat l’algorisme, no el pot treure el gestor! Anam bé, si a CaixaBank, la intel·ligència artificial (o hauríem de dir ortopèdica?) està per damunt de la intel·ligència natural, l’experiència i la professionalitat! Per sortir de BP, el propi client ha de contactar amb el Servei d’Atenció al Client i firmar una petició expressa. Això, el client no ho fa mai; posem-nos en el seu lloc: et posen a on no has demanat de ser, i encara has d’anar tu a encalçar i demanar de sortir-ne? (Per favor!) Doncs, què passa?: el gestor de BP s’ha de menjar amb patates uns clients de BP que realment no pot gestionar, i que per tant afectaran negativament la seva retribució, ni més ni menys que un període de DOS ANYS!

CONCLUSIÓ

A la vista de tot això, rematat per l’inadmissible perill laboral provocat per la Direcció, així com l’afectació arbitrària i gratuïta damunt la retribució variable, demanam públicament un replantejament del model d’assignació de nous clients d’alt risc perquè aquesta no és manera de ser La millor BP sinó, si de cas, la més irresponsable, imprudent i estressant. Cal tornar a una racionalitat metodològica que passi per una prèvia visita al client durant la qual es posin les cartes damunt la taula i sigui el propi el client qui decideixi si vol entrar en el model de relació, amb tots els efectes que se’n derivin. És a partir d’aquell moment, i no abans, que el gestor pot començar a fer feina amb tranquil·litat i, ep!, sempre que els productes de CaixaBank siguin competitius, dur endavant la consecució d’objectius comercials amb plena acomodació a la normativa i minimitzant els perills laborals.

ATESA LA RELLEVÀNCIA DEL QUE EXPLICAM EN AQUESTA NOTA, L’HEM ADJUNTAT A UNA COMUNICACIÓ FORMAL A L’EMPRESA EN LA QUAL EXIGIM DE MODULAR AQUEST TEMERARI BOLCAT AUTOMÀTIC, AMB GESTIÓ (PER DIR-LI AIXÍ) FORÇOSA DE CLIENTS D’ALT RISC QUE VAN A PARAR A CARTERES INDIVIDUALS, SENSE VOLER-HO EL CLIENT I, PER TANT, AMB IMPACTE EN LA RETRIBUCIÓ DEL TREBALLADOR!

QUEDAM A DISPOSICIÓ DE TOTA LA PLANTILLA PER COMENTAR, COM SEMPRE DE MANERA ABSOLUTAMENT RESERVADA, QUALSEVOL QÜESTIÓ QUE VOS PREOCUPI.